無論是電商巨頭還是本地生活服務(wù)平臺，都在通過不同的方式連接供給側(cè)與需求側(cè)，滿足用戶的多樣化需求。然而，平臺的構(gòu)建和運(yùn)營并非一成不變，其背后涉及到空間距離的解決、信息差的彌合、信任機(jī)制的建立、信息匹配的效率以及履約時效的保障等多方面的問題。

平臺存在的有兩個條件。

一種是解決空間距離，從A點(diǎn)把貨物運(yùn)送到B點(diǎn)，時間越短競爭能力也就越強(qiáng)，這就是大家提到的進(jìn)場零售與遠(yuǎn)景電商的區(qū)別，前者例如美團(tuán)的即時零售，后者如阿里的電商業(yè)務(wù)，京東、拼多多的電商業(yè)務(wù)。品類對時效要求越強(qiáng)，需要平臺對配送體系具有可控性；時效要求不高，配送體系可以建立在其他配送基礎(chǔ)之上。

第二種是解決信息差。你要的東西剛好我有，但雙方之間并不知道各自有對方要的東西，此時平臺通過空間解決信息差的問題。這也就是1688的來歷，解決中小商家生意難的問題。

平臺要存在信息差與距離空間，這是基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)框架。

圍繞供給側(cè)與需求側(cè)，延伸出三大業(yè)務(wù)板塊，信任工具、信息匹配與履約時效。

如何定义B端产品及B端产品经理方法论

相较于C端产品，B端产品最大的特点是：面向特定领域用户，且数量少得多，但更注重对用户专业领域操作流程的深度挖掘——也就是专业性更强，与业务的结合更紧密。

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第一大板塊，信任的工具化

信任的工具化有兩大維度，第一個是交易工具，第二個是評價系統(tǒng)。

供給側(cè)與需求側(cè)的連接器——交易工具。

傳統(tǒng)的線下業(yè)務(wù)模型中，用戶A付款給商家B的前提條件有兩個：貨好與價格合適。貨好，建立在當(dāng)面交易的基礎(chǔ)上，眼睛就是尺來分辨貨物的好與壞；接下來就是價格，要合適，基于產(chǎn)品價值與用戶A的過往經(jīng)驗(yàn)判斷。熟人或者價格低，交易會更加順暢。

如果不在同一空間內(nèi)，交易就需要強(qiáng)背書，來解決交易信任的問題。因此圍繞交易場景中支付載體就出現(xiàn)了，這就是支付寶以及后來的京東支付、抖音支付基礎(chǔ)要件就是解決交易信任問題而產(chǎn)生的。平臺體量越大交易工具也會借勢增長，但微信支付誕生的基礎(chǔ)反而不是交易工具，而是熟人之間交易關(guān)系的便利性，或者說將線下熟人之間的財務(wù)關(guān)系線上化。

二者的體量誰更大，從業(yè)務(wù)基礎(chǔ)邏輯上來判斷。基于熟人關(guān)系的微信支付體量上會超過基于信任交易背書的電商。

用戶的選擇判斷——評價體系。用戶購買之前給用戶更多的選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如大眾的評價系統(tǒng)，以及美團(tuán)圍繞門店形成的評價資產(chǎn)都是一筆難以替換的寶貴財富。抖音切入本地生活后也在圍繞商家地理位置POI點(diǎn)位以及圍繞產(chǎn)品套餐各自形成評價體系，套餐依附于POI點(diǎn)位之后。

第二大板塊，信息的高效匹配——貨架與內(nèi)容激發(fā)

供給和需求之間如何高效匹配，有兩種模式，貨架與內(nèi)容激發(fā)。

貨架是在需求產(chǎn)生之后的快速匹配。

我有需求之后，如何高效找到能做供給的工具，這就需要對用戶建立貨架心智。點(diǎn)外賣你會想到美團(tuán)，找酒店你會想到攜程，買服裝你可能想到的是天貓，買3C家店你可能想到的是京東，買二手書或者舊書你想到的可能是孔夫子舊書網(wǎng)。

貨架的核心在于用戶心智，圍繞用戶心智帶來的是供給、履約體系不斷完善，來加強(qiáng)用戶的心智。

內(nèi)容激發(fā)是在需求產(chǎn)生之前，用戶并不知道我有這個需求，看完你的內(nèi)容之后，需求產(chǎn)生然后發(fā)生交易關(guān)系。內(nèi)容激發(fā)核心的在于算法，從用戶標(biāo)簽以及標(biāo)簽對應(yīng)的時間來高效匹配供給與需求，例如大晚上給我推小龍蝦夜宵的視頻，用戶可能就下單購買了等等。

內(nèi)容激發(fā)需求也需要履約體系反復(fù)加強(qiáng)用戶心智，來突破成交天花板。

如果說內(nèi)容激發(fā)有業(yè)務(wù)天花板，更多屬于算法與現(xiàn)有履約體系的天花板。和貨架的邏輯相比，內(nèi)容激發(fā)是提前介入用戶的需求產(chǎn)生，更容易提升用戶的忠實(shí)度。

內(nèi)容激發(fā)型需求下能不能容納下貨架需求的邏輯？

可以容納，但前提條件是平臺具有統(tǒng)一性，內(nèi)容激發(fā)型平臺與貨架需求的平臺都是相同的一個平臺。如果兩個業(yè)務(wù)主體不同，利益難以兼容，即便短時期能夠穩(wěn)定，也是基于貨架需求品牌本身的強(qiáng)聲量，對方需要借勢成長。

所以你想要依靠抖音成為一個垂類的業(yè)務(wù)平臺，通常都會被抖音給吃掉，沒有例外。這就是依靠算法下內(nèi)容型平臺的巨大虹吸力。有好也有壞，壞的是算法會將其他小型平臺摧枯拉朽般摧毀，小的生態(tài)平臺更加難以存活，壟斷因此而產(chǎn)生。

內(nèi)容型平臺的壟斷程度會大幅超過貨架型平臺，只是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)天花板低，影響相對有限。

第三大板塊，履約時效

履約時效基于到家業(yè)務(wù)場景，時效控制權(quán)在平臺與供給方手中；到店的時效控制權(quán)在用戶手中，這種業(yè)務(wù)場景我們不做討論。

到家業(yè)務(wù)場景分為兩種，人的到家與物的到家。人的到家在于供給的密度與供給方的豐富性，你的點(diǎn)位越多業(yè)務(wù)覆蓋半徑也就越窄，履約效率也就越高。物的到家，在于配送體系。

時效要求越高，就需要平臺能自建配送體系，通過系統(tǒng)化能力提升整體履約效率。時效要求弱，需要看成本導(dǎo)向機(jī)制，通常平臺和外部合作，來提升履約的確定性。

但現(xiàn)在遠(yuǎn)景電商與進(jìn)場零售業(yè)務(wù)面臨兩大變化，對于遠(yuǎn)景電商業(yè)務(wù)有較大沖擊。

第1，基礎(chǔ)建設(shè)的提升，配送時效得到大幅度提升。例如從傳統(tǒng)的72小時，變?yōu)?8小時，甚至是24小時的履約也變成平臺基礎(chǔ)能力。

第2，用戶對于需求的滿足及時型變得更高。用戶的耐心變得越來越短，隨著進(jìn)場零售的供給變得越來越豐富，用戶的需求可滿足性也變得越強(qiáng)。但有選擇時，用戶更偏向送貨時間短的平臺。

進(jìn)場零售對于遠(yuǎn)景電商的沖擊，甚至是直接切走標(biāo)準(zhǔn)化高的產(chǎn)品成為可能性。好的是，用戶心智遷移需要時間，也使得頭部企業(yè)有時間做業(yè)務(wù)進(jìn)攻，以此來防守自己的存量業(yè)務(wù)。