全渠道O2O的生態(tài)整合要形成高效運作，關鍵在哪？

當得知多點Dmall將與中百集團在武漢地區(qū)合作的時候，然后到多點Dmall在中百集團武漢市66家門店進行業(yè)務上線（其中5家門店已開展線上配送業(yè)務），實際上整合的速度非?？臁?/p>

之后我提了一個問題：為什么不要一開始就大面積開通線上業(yè)務？

當然，這個試探性的提問只是為了開展話題，但答案會是攻克O2O的關鍵。

O2O的整合重點，和你想的不太一樣

很多線下巨頭，大張旗鼓的開展O2O模式，一開始都是風光無限。

比如，萬達集團投資50億為主導，結合五洲國際集團旗下項目、立天唐人集團旗下項目、一方集團旗下龍德廣場、萬達集團旗下萬達廣場等，打造號稱全球最大O2O平臺的《飛凡網》。

從數據來看，2016年新增合作購物中心1799個據點，入駐小型商家10萬家。消費者只要進入飛凡網合作的購物中心，手機連上wifi就自動成為飛凡會員，真夠直接。

有錢、有資源、有人才、有執(zhí)行力，結果如何呢？從2017年年初定下的9億元營業(yè)目標，10月公布下調為1億元。

由易觀千帆監(jiān)測的數據顯示，飛凡的App月活量在95萬左右，和老牌商場天虹股份旗下的“虹領巾網“其實都差不多。

那么，對比之后，實際的表現是如何呢？

月活量是O2O的生命之源，沒有持續(xù)使用就不會產生效益

把“百貨商場”和“生鮮超市”按門店數量進行對比之后，會發(fā)現差別巨大。

再看看大潤發(fā)旗下的“飛牛網”月活量120萬，卜蜂蓮花旗下的“蓮花Go”月活規(guī)模在55萬上下（家樂福同名應用在40萬上下）。

為什么有這么大落差？

我分別測試了這幾個App，直接說觀察，影響的差異在于：

1. 天虹App是以買手購物、超市配送為主，萬達則是以延伸服務，比如商店介紹、吃飯排隊、金融理財等為主。
2. 生鮮超市App都是以購物為主，但是卜蜂蓮花的門店較為集中在廣州省份，大潤發(fā)的門店則在全國各地。

直白來說，萬達不做電商的初心，是需要好好琢磨一下。

萬達之所以月活量較低，是因為做著微信公眾號的功能，卻沒有公眾號那樣的存在必要性。雖然萬達也做了不少的促銷方式，卻沒有針對消費者的使用粘性，進行全面的規(guī)劃。

我們再從易觀千帆監(jiān)測數據，看一下前10名的情況：

App月活量第一名的“多點Dmall”以生鮮購物為主，主要在北京與400家物美超市（以及杭州30家）合作。App超市購物主題明確，地理分布上也非常的密集。

第二名的京東到家則是以配送為主軸，與北京200家超市、便利店進行合作，并且和餓了么合作協(xié)助外賣配送，以豐富App上的產品線。

無論是超市，或是餐飲，這些經常性的消費類別是產生月活量的基礎。如果是經營商場百貨，也需要針對這些經常性的消費提供線上服務，比如點餐外送、低價搶電影票。也就是說，必須和“新美大”搶流量，舉例到此。

在長期研究中發(fā)現，我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ恼f，全渠道O2O的生態(tài)整合要形成高效運作，有兩點是關鍵：

1. 消費者對于消費型App更傾向是“目的性直接”的使用方式，比如訂餐、購物等可以提高生活便利、節(jié)省時間的功能或服務；
2. 線下實體店在消費者的生活中要有“密集式”的存在，就像是形成一種類似宣傳、持續(xù)產生提醒消費者到訪的用途。

這兩點，缺一不可。

從易觀千帆監(jiān)測數據，我們會發(fā)現線下密集的區(qū)域發(fā)展，越能帶動O2O的效益

總之，所有O2O發(fā)展?jié)q幅最大的區(qū)域，首要選擇的發(fā)展地區(qū)是北京、天津、武漢、南京、杭州、上海、福州、廈門、深圳、廣州、成都、重慶，這12座大城市是人口密度高，O2O發(fā)展快的城市。

如果要深入了解新零售的戰(zhàn)略布局，就需要知道每一家企業(yè)主要占領的區(qū)域到底有哪些，線下的密集度有多高，滲透能力到底如何，然后才是線上App提供的便利性和服務能力。

寫到這里，表面上看起來像是“正確的廢話”，其內涵留給創(chuàng)業(yè)家們自行思考。

O2O的整合，更需要穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式

再回到一開始的問題，多點Dmall進駐中百集團武漢地區(qū)的66家超市，為什么不要一開始就大面積開通線上業(yè)務？

答案是：你可以心大，但不可心急。

1. 首先，我們回到零售的本質。如果，線上主要提供的是便利和服務，那么，配送無法在時效內完成，開通線上業(yè)務反而會適得其反。
2. 其次，就是O2O生態(tài)圈的DT數據服務，如果內部的數據管理沒有進行大量對接和優(yōu)化，那么在后續(xù)的運作、配送效果也會適得其反。

不得不先說說2017年的并購、入股的風潮很熱烈，比如：

京東選擇入股永輝（超市）、沃爾瑪（賣場）、達達（外賣）；阿里則選擇入股三江購物（超市）、大潤發(fā)（賣場）、銀泰（百貨）、蘇寧（電器連鎖），并且自營盒馬生鮮（超市）等各種具有差異化的業(yè)態(tài)。

姑且不看占股比例，在實務上，這些投資更多的是為了“供應鏈與地理密度”的布局考量。

所以，至今為止從表面上來看，哪一家在市場上有較大的動作了嗎？沒有，到目前為止都還在摸索中。

為什么？

比如說，在理論上阿里入主銀泰，可以借助百貨商場的優(yōu)勢進行線上銷售，銀泰也可以通過阿里為線下門店來引流。

充滿實驗精神的阿里當然這么做了，后來為銀泰專門開發(fā)App“阿里喵街”，整合銀泰近60多家線下購物中心和百貨商場。結果，市場上的反應很稀少，和萬達飛凡網情況相似。

這是傳統(tǒng)電商的互聯(lián)網思維，以吸引眼球的PR為主導提出一種“概念”、開發(fā)一套App就稱之為O2O整合，實際操作并非如此。

所謂的人貨場是一種概念，對于實際運作來說并非關鍵因素

從務實的角度來說，線上要產生“便利”的關鍵，有許多需要注重的地方：

1、消費習慣的培養(yǎng)

一個在數據上看不到的重點是，多點Dmall與卜蜂蓮花之所以月活量的效益更好，是因為在線下超市，兩家都有采用“自助結帳”的功能，進而培養(yǎng)出App的使用習慣。

多點Dmall自由購，提供消費者自助結帳的便利

再比如，月活量第三名的星巴克則是以會員積分的方式在結算上養(yǎng)成使用習慣，2600家的門店靠的是經常喝咖啡的會員，雖然不如生鮮來的高頻消費，所以在效益上不如超市，但是在操作邏輯上，很值得借鑒。

其他效益比較差的，就沒有“在線下培養(yǎng)使用習慣”的功能?；蛘哒f，積分的功能達不到吸引人再次使用的興趣，沒有針對會員提供“無法拒絕、非用不可”的服務。

比如百貨商場，訂購商場的餐點外賣滿100元，免費請你來商場看電影（停車）。

╮(╯?╰)╭ 講真，商業(yè)世界的運作也許并沒那么復雜，“務實”一點就行。暫時舉例到此。

2、數據錄入系統(tǒng)

在深入對內部操作的了解，生鮮超市電商不單只是把商品錄入到系統(tǒng)里，或者百貨商場不單只是把品牌錄入到系統(tǒng)里就叫數據錄入。

而是包含消費者的購物平均單價、生活時間段的消費習慣、購買類別等一系列數據進行分析，然后再優(yōu)化線上銷售的商品SKU，以及合適的促銷方案。

不是把線下的所有商品放到線上就完事了。這點很重要，消費族群的構成，在每一個省份以及每個區(qū)域的消費習慣都是不太一樣的。

實際消費的物品、積分的使用都是在搜集消費習慣，促銷或優(yōu)惠所進行的一系列測試，是在前期的鋪墊，讓長期經營產生持續(xù)的滾雪球效益。

類似數據優(yōu)化的判斷，需要時間累積

當然，其他公司的合并和入股的資本運作之后，也是因為需要時間來進行信息化整合。

3、服務人員的組成

提供持續(xù)優(yōu)質服務的問題在于，需要多少人？服務范圍和路線如何安排？線上銷售的商品要呈現多少數量？

這些問題就是優(yōu)化方向，不得不先進行前面提到到1、2點，將銷售商品優(yōu)化之后，才能降低配送或服務人員的人力成本，以及提高配送服務的品質。

總之，這三個步驟是有順序的，也需要一些時間來沉淀，亂了套就會導致虧損，或無法提高效益（關于第三點我會另外再寫一篇）。

而多點Dmall之所以進入武漢之后，先行以線下結算業(yè)務（自由購）的方式進行整合，這是打通線上業(yè)務的第一步基礎，然后通過數據累積進行全面的線上開展，這是以穩(wěn)健增長的方式在經營。

這三個環(huán)節(jié)，就是全渠道O2O整合的必要過程（請看下圖點亮的黃色圈圈位置）：

全渠道O2O的整合過程，需要有順序的運作，先完善后臺數據，再往線上發(fā)力是最好的演進方式

到這里，是在闡述全渠道O2O整合的線上部分，意味著零售業(yè)將跨入IT時代、線上線下融合的DT數據云（大數據）邁進。

我認為中國的零售業(yè)發(fā)展在這一個階段，對世界來說非常具有里程碑式的意義，很榮幸能和大家一起分享見解，希望有所幫助。

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作者：謝客官，知乎專欄：新零售

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