對于較重的SaaS產(chǎn)品來說，售前及實施是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

五、SaaSCRM的實施交付

1. 實施和CSM的二八原則

CRM是廠商和客戶雙方的婚姻：雖然SaaSCRM的模式核心是存量客戶的續(xù)費，但也無法突破二八原則讓每一個客戶都滿意續(xù)費。

第一CRM廠商無法獨自完成實施交付，必須需要客戶的配合；第二廠商的無論產(chǎn)品研發(fā)資源還是實施交付資源都是是有限的。這兩者決定了無法做到客戶100%的交付和滿意。

團隊的成熟需要時間，如果在團隊能力模型未成熟之前，在自身能力不支持客戶高比例交付和滿意的基礎(chǔ)上強求，結(jié)果可能反而會因為個別項目的資源投入過大，導(dǎo)致公司整體的交付和滿意度比例更低。

可以做到的是高比例避免廠商原因帶來的項目不成功：通過完整的方法論，隨時分析每個客戶的交付和滿意度，可以100%避免因為廠商的方法不專業(yè)帶來的交付不成功和客戶的不滿意。

客戶分類的核心：在資源相對不足情況下，對客戶分類的核心是根據(jù)我們每一個時間結(jié)點可匹配的動態(tài)資源，而不是根據(jù)客戶規(guī)?；蛴绊懥?。只有保證最我們動態(tài)資源范圍之內(nèi)，才能保證客戶能交付和滿意。

2. 實施黃金周期

客戶和用戶的分離：決策購買的人和使用的人往往不是同一個角色，決定了實施交付的“黃金周期”理論。

從高層到基層CRM價值的延時性：公司高層決定上CRM系統(tǒng)，一定是看到了CRM系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的價值，但CRM作為管理軟件，一線執(zhí)行人員甚至中層人員都會有天然的不習(xí)慣在初期有抵觸心理。

價值的延時性對高層推動CRM信心的影響：公司高層在黃金周期內(nèi)會頂著壓力推進CRM的實施落地，但如果在黃金周期內(nèi)沒有體現(xiàn)出系統(tǒng)的價值，公司高層面臨越來越多來自一線的抱怨，會逐漸動搖對CRM系統(tǒng)的信心。

高層推動CRM的信心對項目成功的作用：公司高層信息不足會逐漸減少對實施交付的支持，導(dǎo)致一線信息采集的斷節(jié)和失真，CRM系統(tǒng)更加無法體現(xiàn)價值，進入惡性循環(huán)。所以，我們必須在黃金周期內(nèi)讓高層能看到CRM的價值，才能增強高層繼續(xù)推進CRM的信息，保證一線信息采集的實時和真實，從而不斷產(chǎn)生更多的價值，進入良性循環(huán)。

SaaSCRM的黃金周期更短，從心態(tài)上，客戶對SaaSCRM交付的期望更高。所以項目經(jīng)理需要在最短的時間，根據(jù)客戶需求以及廠商自身資源，判斷出我們能給客戶快速帶來的價值，才能不斷延長黃金周期，避免求全求完美導(dǎo)致在黃金周期無法呈現(xiàn)價值。

3. 實施交付應(yīng)該先有計劃還是先需求調(diào)研

在實施交付環(huán)節(jié)，一直以來有兩種方法論：

• 第一是項目之初先做客戶調(diào)研，再根據(jù)已經(jīng)初步明確的需求制定實施計劃，目的是保證項目質(zhì)量；
• 第二是項目之初就根據(jù)售前交接和客戶規(guī)模，根據(jù)項目經(jīng)理的經(jīng)驗先制定項目整理的實施主計劃（包括調(diào)研計劃）并和客戶確認，目的是保證項目整體可控。

傳統(tǒng)CRM的實施交付很多是第一種，首先項目交付和尾款息息相關(guān)，其次因為合同會約定實施人日，超出后客戶需要追加實施費用，所以對項目有可控的期望但沒有特別強烈的把控欲望。

SaaSCRM因為黃金周期更短，所以更適合第二種，項目可控的前提下排列需求優(yōu)先級，在最短的時間讓CRM有價值輸出，堅定客戶高層的決心，才有可能進入良性循環(huán)，通過不斷的優(yōu)化源源不斷產(chǎn)生價值，建立真正的SaaS續(xù)費模型。

4. 實施交付的規(guī)劃

企業(yè)榨汁機理論：CRM系統(tǒng)作為企業(yè)信息榨汁機，信息采集的準(zhǔn)確才能保證信息產(chǎn)出的準(zhǔn)確，實施過程中任何需求，首先應(yīng)該落實的就是什么人如何采集進CRM系統(tǒng)，其實是采集進CRM系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何流轉(zhuǎn)，最后才是企業(yè)關(guān)心的價值呈現(xiàn)。

企業(yè)信息化業(yè)務(wù)落地順序：一個日常工作信息化系統(tǒng)都很難執(zhí)行的企業(yè)，直接業(yè)務(wù)過程信息化帶來的后果是信息的斷節(jié)甚至虛假。

企業(yè)信息化管理落地順序：企業(yè)信息化首先要解決的是信息從原來的個人碎片到統(tǒng)一企業(yè)化沉淀，其次是信息的流轉(zhuǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，最后變成企業(yè)文化的一部分。

5. CRM實施交付中客戶項目經(jīng)理的重要性

一個企業(yè)CRM選型是否成功可能取決于公司高層，一個企業(yè)CRM的實施落地是否成功一定取決于企業(yè)的CRM項目經(jīng)理。

企業(yè)CRM項目經(jīng)理必要條件是非常熟悉公司整體業(yè)務(wù)和各個角色工作流程，其次是在實施交付周期內(nèi)有充足的時間，最后才是是否有IT能力。

一個被動的CRM項目經(jīng)理，為了增加字段而增加，一個主動的CRM項目經(jīng)理，會從領(lǐng)導(dǎo)交代增加一個字段去探尋這個字段背后真正的需求。

6. CRM實施交付中的需求調(diào)研

什么人要用？

協(xié)助客戶從業(yè)務(wù)角度梳理客戶組織結(jié)構(gòu)，明確軟件應(yīng)用主體（什么人要用CRM）。

做什么事情？

協(xié)助客戶明確每個角色，甚至每個人具體需要在CRM中完成的事情（需要權(quán)限看的業(yè)務(wù)、需要處理的業(yè)務(wù)等）。

事情間關(guān)系？

協(xié)助客戶明確每個人做的每個事情之間的關(guān)聯(lián)（事和事之間）、流程（一件事之間）、權(quán)限（人和事之間）

最后才是具體的表單和字段，以上三項梳理明確的基礎(chǔ)上，客戶可以自己不斷完善。

重點：從高層開始調(diào)研，明確信息化應(yīng)用主體，再根據(jù)主題需求細節(jié)調(diào)研公司各個部門。

7. CRM實施的本質(zhì)

從醫(yī)藥代表到企業(yè)保健醫(yī)生：首先充分理解客戶的需求，其次根據(jù)客戶需求總結(jié)出客戶應(yīng)用場景，最后根據(jù)應(yīng)用場景提供CRM軟件功能。而不是直接堆積軟件的功能。

從企業(yè)的司機到企業(yè)的教練：SaaSCRM大部分人認為要提高客戶滿意度，需要提供保姆式的服務(wù)，但最了解企業(yè)業(yè)務(wù)的一定是企業(yè)自己，廠商一定要把軟件配置及需求分析能力復(fù)制給客戶，廠商只是教練，真正的司機是客戶，企業(yè)最明白自己要去哪里。

實施的核心價值：把“客戶零散需求”翻譯為“解決場景”，再通過“軟件配置”落地，實施的增值價值是通過科學(xué)規(guī)范的“實施過程”讓客戶具備把“自身需求”翻譯為“解決場景”，再通過“軟件配置”落地的能力。

六、SaaSCRM的CSM

關(guān)于CSM的團隊能力模型參見上一節(jié)，CSM如果和實施、售前部門沒有整合，就只是傳統(tǒng)的客戶服務(wù)部門和二次銷售部門。

1. CSM的核心價值

1. 部門定位：CSM部門一定不是業(yè)務(wù)（銷售）部門，而是中臺支持部門。
2. 部門職能：客戶“續(xù)費”和“增購”是CSM的核心價值，也是基本價值；在續(xù)費和增購基礎(chǔ)上的“客戶轉(zhuǎn)介紹”是CSM部門的增值價值，但這些都不是CSM的日常工作。
3. 部門本質(zhì)：CSM能力模型服務(wù)到位，客戶自然會續(xù)費、增購、轉(zhuǎn)介紹，CSM能力模型服務(wù)不到位，續(xù)費會事倍功半，增購和轉(zhuǎn)介紹也會比較困難。
4. 關(guān)于商務(wù)：客戶的續(xù)費和增購商務(wù)職能可以在CSM內(nèi)部（例如：CSM顧問兼任、專職商務(wù)經(jīng)理），也可以放在其他部門（例如：銷售部、運營部等），只是績效的規(guī)劃問題。

2. CSM和實施交付的整合趨勢

1. 實施交付和CSM的整合：SaaS業(yè)務(wù)公司，CSM顧問和實施顧問的崗位重合率比較高，無論從客戶應(yīng)用還是內(nèi)部效率角度來講，實施和CSM整合都是趨勢。
2. 實施交付和CSM整合探索：在真正明確實施和CSM不同崗位的核心職能基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化探索，在每個階段讓客戶都能找到人、能解決自己的問題。
3. 關(guān)于客戶心態(tài)：本地部署和SaaS的客戶心態(tài)有本質(zhì)區(qū)別，不論是1塊錢OFO還是600一天租金的奔馳，租用模式會讓客戶對廠商的容忍度更低，會更容易選擇其他類似服務(wù)。所以實施交付和CSM的不斷優(yōu)化，在“滿意度”基礎(chǔ)上給客戶不斷帶來“價值度”是SaaS業(yè)務(wù)的根本。

七、SaaSCRM一些其他思考

如上一節(jié)“SaaSCRM客戶關(guān)系圖”所示，CRM的本質(zhì)決定了第一象限第二象限是CRM的基礎(chǔ)，不但繞不過去的必然階段，且欲速則不達。SaaSCRM廠商需要真正靜下心來把第一第二象限能力夯實，才能真正跨入第三第四象限真正SaaS模式的增值價值區(qū)域。

2B本身就遠比2C復(fù)雜，2B的信息化領(lǐng)域更是復(fù)雜中的復(fù)雜，CRM作為管理外部事務(wù)的信息化平臺則是2B信息化領(lǐng)域最復(fù)雜的部分。

SaaSCRM處于黎明前的黑暗，很多廠商雖然堅信SaaS模式的優(yōu)勢，因為市場的暫時不成熟，在黑暗中不斷摸索盈利的模式，都知道黎明一定會來臨，但不知道自己是否能堅持到黎明的來臨。

這種心態(tài)直接導(dǎo)致了在沒有熟練掌握SaaSCRM在產(chǎn)品、銷售、交付的客觀規(guī)律情況下，為了盡早跑出效率模型而各種推進。在整個售前、實施交付、CSM體系還停留在第一第二象限的階段，希望能跑出第三第四象限的效率模型。

因為缺乏清晰的符合客觀規(guī)律的售前、實施、CRM體系的整體過程規(guī)劃，一旦面臨“業(yè)績”和“體系搭建”兩者之間的資源沖突，習(xí)慣性的選擇業(yè)績，導(dǎo)致體系只能不斷重啟。

很重要的是從銷售到實施交付到CSM的人才理論體系搭建，更重要的是有了理論體系之后堅定地完成落地，有了人才理論體系以及落地（自用CRM系統(tǒng)），各個角色就能在做了第一步（積累了很多客戶）后，真正進入第二步——沉淀出真正的客戶價值和團隊能力。

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作者：楊康杰，紛享銷客華北區(qū)售前及實施部門負責(zé)人，國內(nèi)最早一批CRM從業(yè)實踐者。

來源：微信公眾號“SaaS白夜行（ID：SaaSKnight）”

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