編輯導語：2021年9月4日 – 9月5日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2021產(chǎn)品經(jīng)理大會?廣州站】完美落幕。前美的金融產(chǎn)品總監(jiān)、金蝶軟件項目經(jīng)理&實施顧問@Gina 為我們帶來了精彩的分享，她分享的主題是《透過金融產(chǎn)品實戰(zhàn)，深入剖析業(yè)務驅動下的產(chǎn)品架構》。添加大會小助手豆豆（微信號：13265455310），回復暗號【031】，獲取本場嘉賓分享視頻回放，觀看完整演講。

大家好，我是Gina，今天分享的主題是《透過金融產(chǎn)品實戰(zhàn)，深入剖析業(yè)務驅動下的產(chǎn)品架構》，希望透過金融產(chǎn)品案例，洞察產(chǎn)品經(jīng)理、產(chǎn)品管理者如何才能更好地打造一款成功的產(chǎn)品，而案例中的金融產(chǎn)品背后所透出的底層要素，也是各行各業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理可以借鑒與思考的。

過去，許多產(chǎn)品都聚焦于功能型層面?；趥€人經(jīng)歷，我深刻地感受到在未來發(fā)展道路上，產(chǎn)品經(jīng)理的思維不僅應聚焦在實現(xiàn)與落地功能層面，若想成為產(chǎn)品管理者，則還需兼?zhèn)渖虡I(yè)思維、業(yè)務思維以及IT產(chǎn)品思維。接下來我將圍繞這三個核心內容進行以下分享：

1. 傳統(tǒng)企業(yè)突圍之困局；美的作為傳統(tǒng)企業(yè)，如何在做創(chuàng)新型產(chǎn)品路上尋找解決方案和破局點；
2. 成功案例分享：微粒貸；我們如何從創(chuàng)新型企業(yè)中獲得啟發(fā)，進而將底層打造產(chǎn)品思維借鑒至傳統(tǒng)企業(yè)中；
3. 業(yè)務驅動下的金融產(chǎn)品架構轉型；基于業(yè)務和商業(yè)的理解打造產(chǎn)品架構，進而打造一個能適應未來業(yè)務快速發(fā)展、變化的產(chǎn)品架構。

一、傳統(tǒng)企業(yè)突圍之困局

思考一個問題：你在申請或使用消費貸款時，會優(yōu)先考慮以下哪個要素？

1. 額度和費率；
2. 貸款體驗與時效；
3. 貸款企業(yè)品牌背景。

在信貸產(chǎn)品市場上，大家都在“搶奪”信用優(yōu)良的用戶，而許多信用優(yōu)良的客戶首先關注的可能便是貸款體驗與時效，即我能否簡單、快速地提現(xiàn)。而其他因素，如額度和費率——各大金融機構提供給信用優(yōu)良用戶的信貸產(chǎn)品額度和費率基本不會有太大差別；貸款企業(yè)的背景也是最后才會考慮的因素。

因此當下企業(yè)做消費金融、做貸款型產(chǎn)品時，面臨著非常大的市場挑戰(zhàn)。此時美的做分期業(yè)務，又會遇到哪些困難、該如何突破呢？

在整個分期流程中，信貸業(yè)務主要分為三個部分。

1. 貸前獲客環(huán)節(jié)；
2. 貸款審核和放款的貸中環(huán)節(jié)；
3. 還款和逾期催收的貸后環(huán)節(jié)。

以上就是消費信貸的完整業(yè)務鏈路，那么美的在分期業(yè)務鏈路搭建中遇到了什么難點？

首先于獲客場景上，美的的分期業(yè)務定位于服務美的家電，即這一業(yè)務是一種刺激現(xiàn)有產(chǎn)品銷售的營銷手段。

當時美的已有面向消費者，其一即美的電商，而美的電商已經(jīng)接入花唄。假若在美的商城購買家電，面對花唄和美的分期兩種形式，相信大家都會選擇前者。因此在這種情況下，我們若進駐花唄，將很難獲得流量。

其二，我們將目光投向線下場景，即美的門店。我們將產(chǎn)品植入到門店里，試點一年多后我們發(fā)現(xiàn)，門店的流量十分稀缺，因為相比起逛商場、逛家電分區(qū)，更多消費者會傾向于京東、天貓等平臺進行線上購物。

綜上，貸前環(huán)節(jié)中的獲客層面臨巨大困難。

而在貸中審核環(huán)節(jié)，有三件核心要事：

1. 真實身份核驗；
2. 欺詐行為識別；
3. 信用評估。

當時我們引入許多第三方技術，如人臉識別、公安數(shù)據(jù)等。這些技術對真實客戶十分有效，但遇上黑產(chǎn)時便失靈了。曾有一次，我們進件量激增三千多，而激增的用戶量并非機器操作，每一筆都是真實的用戶，因此基于已有數(shù)據(jù)根本無法識別。

為了杜絕黑產(chǎn)，當時業(yè)務采取了風控措施，消費者于門店將交易清單與本人一起拍照，并于貸款申請頁面上傳照片，作為真實交易的憑證。但這種傳統(tǒng)的風控措施不能給予用戶良好體驗，因此風控措施在真正想貸款的客戶前也失靈了。

到了放款與貸后追蹤環(huán)節(jié)，在金融業(yè)務場景下，尤其加盟門店，商家為了緩解店鋪資金，可能會與消費者共同模擬交易行為進行套現(xiàn)，因此我們需要防止這種行為的發(fā)生？

如何防止？首先我們預想依據(jù)美的家電安裝的數(shù)據(jù)或售后維修系統(tǒng)里的訂單，對用戶貸款行為進行檢驗。然而這種方式也失靈了，因為交易訂單與安裝數(shù)據(jù)無法關聯(lián)，核心原因在于，家電交易訂單與售后包裝訂單間無必然關聯(lián)，這就導致后續(xù)逾期催款等方面都難以執(zhí)行。

以上便是做美的分期時所遇到的核心問題：

1. 巨頭競爭，門店流量稀缺；
2. 身份欺詐，數(shù)據(jù)缺失，資料繁瑣，導致無法跟蹤，風險后置；
3. 客戶分散，異地催收，成本高。

那為什么美的無法做好這項業(yè)務？核心原因在于兩方面。

其一，在做整個產(chǎn)品的過程中，我們一直站在自我的體系內進行思考和運作，沒有考慮跟金融機構、或者科技公司合作，從而建立起整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)；而是一直在自己的認知范圍內不斷試錯，付出了巨大的資源成本。

其二，在產(chǎn)品定位方面，我們的分期產(chǎn)品始終沒有想清楚目標客戶群是誰。其實家電購買客戶是分層的，其金額需求、貸款利率需求也有所不同。但當時我們采用一刀切的方式，這樣哪個客群都服務不好。而保守的、傳統(tǒng)的風控思維，則會讓真實的、優(yōu)質的客戶流失。

此時我們進行了同行的大量調研，試圖看看同行的創(chuàng)新企業(yè)，如微眾銀行，馬上消費金融等是如何做的，并和行業(yè)內做得比較好的創(chuàng)新型企業(yè)交流、合作，思考如何如何破局，以及哪些方法和思維可以運用到我們的體系之內。

在這個過程中我們進行了業(yè)務轉型，由業(yè)務主導轉向IT產(chǎn)品主導。這就要求IT產(chǎn)品不僅要懂產(chǎn)品、懂IT系統(tǒng)，還需懂得全局業(yè)務，才有可能進行全局的產(chǎn)品規(guī)劃。

可以先思考一個問題：

打造一款成功的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，你需要考慮哪些要素？

1. 業(yè)務模式；
2. 產(chǎn)品市場定位；
3. 產(chǎn)品與服務；
4. 公司組織能力。

二、成功案例分享：微粒貸

先來看案例。在進行了大量調研、洽談合作之后，最觸動我們的便是微粒貸，即微眾銀行。

可以看我們是如何結合框架分析產(chǎn)品的：

1. 業(yè)務模式：業(yè)務模式于底層決定了產(chǎn)品可行與否，以及需要哪些資源來支持、配合業(yè)務；
2. 市場定位：定位決定了你的產(chǎn)品未來是進入血海腥風的紅海市場，還是廣闊無垠的藍海市場；
3. 產(chǎn)品和服務：產(chǎn)品和服務是俘虜用戶心智、讓用戶認可產(chǎn)品的武器；
4. 組織模式：支持產(chǎn)品能否走得久遠的重要因素。

上述四個要素相輔相成。結合這個分析框架，我們來看一下微眾銀行是怎么做的？

關于微眾銀行，可以看一些數(shù)據(jù)：

• 2015年5月：首次發(fā)行。
• 2016年5月：授信超過3000萬人，累積放貸400億以上，貸款筆數(shù)500多萬筆，平均每筆金額≈8000元，不良貸款率0.3%。
• 截止至2020年末：全行資產(chǎn)總額3,464億元，各項貸款余額2,001億元；有效個人客戶數(shù)突破2.7億，民營、小微企業(yè)客戶數(shù)量超過56.7萬戶。

那么微眾銀行這家創(chuàng)新型公司是如何快速實現(xiàn)業(yè)務翻倍的？其底層核心因素又是什么？

1. 業(yè)務模式

微眾銀行是持有銀行牌照的互聯(lián)網(wǎng)平臺，既面向普羅大眾，也面向小微企業(yè)。

與此同時，微眾銀行還有面向B端的業(yè)務，為金融機構輸出客戶資源和技術解決方案。同時也將解決方案提供給同行，以此降低研發(fā)成本、營銷成本以及壞賬成本；也幫助同行降低其營銷、壞賬以及運營方面的成本。

這便是微眾銀行開放的合作生態(tài)，傳統(tǒng)銀行與金融科技公司聯(lián)合起來，形成一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)；在資金、技術和數(shù)據(jù)方面進行共享，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

2019年我們與微眾銀行進行合作洽談時，他們正打算打造一個服務于中小微企業(yè)的供應鏈金融平臺。該平臺以區(qū)塊鏈為底層技術，構建起企業(yè)之間互信的、開放的平臺。比如美的金融可以免費申請加入這個平臺，大家共同打造、協(xié)作，構建起行業(yè)聯(lián)盟的互信價值鏈，形成聯(lián)盟鏈。

因此我們可以看到，微眾銀行站在行業(yè)整體生態(tài)的角度上思考要做一個怎么樣的產(chǎn)品。

而產(chǎn)品管理者也需要這樣的行業(yè)格局和視野，考慮如何聯(lián)動行業(yè)內各個鏈路上的企業(yè)或組織，共同打造服務于行業(yè)生態(tài)鏈的平臺，進而實現(xiàn)優(yōu)勢互補，降低整體產(chǎn)業(yè)鏈的成本，提供產(chǎn)業(yè)鏈運作效率。

這便是產(chǎn)品經(jīng)理應當具備的商業(yè)思維。因此彼時我們只在家電行業(yè)生態(tài)里思考如何做產(chǎn)品是必然走不通的，只有站在金融鏈路上、站在產(chǎn)業(yè)高度上思考產(chǎn)品定位，才能走向成功。

2. 市場定位

那么，微眾銀行在這樣的定位之下是如何做產(chǎn)品的？以微粒貸為例。

在進行微粒貸產(chǎn)品流程和核心邏輯的分析之后，發(fā)現(xiàn)其核心在于兩點：

1. 定位：邊緣創(chuàng)新，低端顛覆；
2. 以體驗與場景為基礎。

即其定位的客戶群體為傳統(tǒng)銀行的邊緣客戶，并結合互聯(lián)網(wǎng)思維，以用戶體驗和場景為基礎，將產(chǎn)品體驗做到極致，服務好邊緣客戶。

具體的定位過程：

① 產(chǎn)品定位

• 目標客戶：普羅大眾，產(chǎn)業(yè)工人、服務業(yè)從業(yè)者、年輕白領、鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民。
• 產(chǎn)品：無抵押&擔保、按日計息、隨借隨還，全線上化，7*24h辦理，1分鐘到賬。

②?營銷獲客

• 官方白名單邀約制，預授信。
• 獲客渠道：微信支付、QQ錢包、中國移動（地推）。

與傳統(tǒng)金融產(chǎn)品不同，微眾銀行實行白名單制，依托騰訊大數(shù)據(jù)與其他第三方大數(shù)據(jù)，建立起數(shù)據(jù)分析模型，識別是否為目標客戶；而只有滿足條件了之后，才可以在微信里看到入口。因此其獲客便是基于微信、QQ用戶，以及中國移動等合作廠商進行流量合作。

③?開戶申請

• 微信入口：5步完成，多重身份確認。
• 借錢——確認金額——支付密碼——短信驗證碼——人臉識別——等待審核。

在過程中可以看到，其中支付密碼、短信驗證碼和人臉識別等步驟是在進行身份確認；其背后依托了大量的數(shù)據(jù)動態(tài)來監(jiān)測用戶行為，在保證用戶體驗的情況下保障安全。

④?業(yè)務調查

即對所提交信息的真實性和有效性進行驗證；全部由系統(tǒng)自動調查。

依托騰訊的客戶數(shù)據(jù)（如社交數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、財付通數(shù)據(jù)）+第三方數(shù)據(jù)（如公安數(shù)據(jù)、電信數(shù)據(jù)、人行/百行征信數(shù)據(jù)），建立數(shù)據(jù)的校驗模型，直接識別出異常數(shù)據(jù)。

⑤?風險評價與審批

解決3大問題：貸不貸，貸多少，貸款定價。

⑥ 協(xié)議與發(fā)放

結合電子簽章，并實現(xiàn)放款自動化。

⑦ 貸后管理

解決的問題：貸款責任主體非人格化。

以往的銀行貸款會有專門的客戶經(jīng)理跟進，假若你換了一家公司，客戶經(jīng)理還可以了解你的工資、待遇等，來衡量你是否具備還款能力。這便是人格化。

而微眾銀行的所有過程都由系統(tǒng)解決，因此人工跟進方式此時行不通，這就要求貸后管理環(huán)節(jié)也需要依托系統(tǒng)解決。

措施：

1. 貸款風險預警監(jiān)測：實時風險防控模型，場景支付策略差異化；
2. 催信、短信催收、智能語音催收、委外催收（電話/上門）、訴訟；
3. 上報征信、網(wǎng)絡公示、網(wǎng)絡封殺；
4. 保險代償。

因此在微粒貸的核心流程中，我們可以感受到其流程是以科技、系統(tǒng)為驅動，實現(xiàn)了全自動化和智能化。

由此可以發(fā)現(xiàn)，做好產(chǎn)品并不容易。產(chǎn)品經(jīng)理要對底層的業(yè)務鏈路非常熟悉，思考在業(yè)務鏈路中是否能夠通過技術化、或者數(shù)據(jù)化的手段解決傳統(tǒng)金融在風控、營銷等方面的問題。這需要我們具備非常深的業(yè)務理解能力，需要我們理解全局，理解業(yè)務細節(jié)。

因此，IT產(chǎn)品經(jīng)理便需要具有業(yè)務思維，對所在的領域、業(yè)務面都非常了解。

微粒貸又是如何結合互聯(lián)網(wǎng)思維的？

什么是互聯(lián)網(wǎng)思維？便是以客戶為中心，更好地服務于客戶。

結合表格，可以看到微眾銀行服務于用戶最基本的痛點需求，即普羅大眾急用錢的場景。這樣的需求足夠剛需，且生產(chǎn)空間足夠大，微眾銀行便是基于這一最基本的痛點需求來抓住用戶的。

微眾銀行又是怎么做到以客戶為中心的？

在跟微眾銀行的交流過程中，我們談及微粒貸產(chǎn)品的誕生過程，包括三個核心步驟。

1. 前期產(chǎn)品構思過程：耗費3-4個月時間反復論證金融邏輯和互聯(lián)網(wǎng)邏輯。
2. 產(chǎn)品初步成型后：進行3-4個月的反復測試，檢驗每個環(huán)節(jié)的用戶體驗，優(yōu)化流程。
3. 產(chǎn)品上線后：定向邀請客戶進行公測（近一年時間），通過不同類型客戶的試用繼續(xù)完善產(chǎn)品。

微眾銀行為什么要耗費這么長的時間做這些事？其核心便是確保產(chǎn)品在面向大眾開放的時候，其體驗是頂尖的，進而抓住客戶。

3. 組織模式

以往美的做金融時，團隊是由業(yè)務的金融團隊與IT的金融團隊組成，更多時候是由業(yè)務來主導產(chǎn)品。但是微眾銀行的團隊組成中，IT人員的投入十分之大。一方面，他們招攬了大量的金融人才，與此同時，其技術人才投入亦非常之大；實現(xiàn)金融產(chǎn)品和IT產(chǎn)品共同負責產(chǎn)品設計，并從中尋找金融邏輯與互聯(lián)網(wǎng)絡邏輯的平衡。

于行動層，微眾銀行圍繞著快速行動，從組織架構、KPI、IT系統(tǒng)等層面提供一系列的支持。而這于傳統(tǒng)企業(yè)來說有點困難，因為在溝通協(xié)作上可能存在著一定摩擦。

因此在協(xié)作和考核層面上，微眾銀行以產(chǎn)品作為運營單位，團隊由跨部門的員工組成；大家統(tǒng)一目標，團隊的績效由產(chǎn)品績效決定，這也減少了因個人利益、部門利益而產(chǎn)生的內耗。

可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)思維中的以客戶為中心，其實很難落地到資深企業(yè)內部。而這對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而言十分重要。

那么再思考這個問題：微粒貸產(chǎn)品成功的最重要的原因是什么？

其底層原因在于用戶體驗、產(chǎn)品差異性等方面的區(qū)別。

綜上，從微粒貸案例中，我們可以得出怎樣的思考來幫助美的破局？

其一，于業(yè)務層、業(yè)務模式上進行跨界合作。當下產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，單打獨斗已行不通。因此若想做好一款金融產(chǎn)品，我們便需要思考如何與傳統(tǒng)銀行、科技公司等進行深度的合作。

其二，于產(chǎn)品定位層，思考如何走出差異化，鎖定用戶最基本、最痛點的需求。

其三，于產(chǎn)品服務層，思考如何真正地以客戶為中心，做到用戶體驗極致。

其四，于組織模式上進行支持，并組建起高效的敏捷團隊。

于是從這四個層面出發(fā)，我們重新思考了美的金融產(chǎn)品的發(fā)展，并圍繞這四個層面進行一系列改革，轉型為金融科技公司，也從業(yè)務主導轉變?yōu)镮T產(chǎn)品主導產(chǎn)品的規(guī)劃和設計。由此，我們也獲得了一些成果。

結合以上案例，我們得出兩點體悟，

1. 與其更好，不如不同；即做好差異化戰(zhàn)略。
2. 你對產(chǎn)品的掌控能力，取決于你對其背后業(yè)務鏈廣度、深度和精準度的掌控。

如微粒貸產(chǎn)品，便是抓住用戶最深切的痛點切入，并將用戶服務到極致，其背后更是隱含著從申請到獲客、風控、貸后等一系列的業(yè)務邏輯。因此作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們需要掌握企業(yè)的業(yè)務鏈，并具備商業(yè)思維和業(yè)務思維等。

三、業(yè)務驅動下的金融產(chǎn)品架構轉型

那么在掌握了商業(yè)思維、業(yè)務思維之后，產(chǎn)品又應該如何落地？這便是業(yè)務驅動下的金融產(chǎn)品架構轉型。

而金融架構的轉型也可以適用于其他行業(yè)：

1. 應用架構：圍繞業(yè)務模式，我們需要從產(chǎn)業(yè)鏈出發(fā)，在思考產(chǎn)品架構時，我們需要思考如何整合產(chǎn)業(yè)鏈的資源。
2. 在考慮產(chǎn)品時，我們也要考慮如何整合資源、跨界合作。

如何才能快速地和同行進行合作？在將主流的金融機構產(chǎn)品進行了分析之后，我們得出總結，當下我們在考慮產(chǎn)品落地層面時，需要考慮這些層次。

如何給用戶打造一個一站式的服務平臺？在金融產(chǎn)品領域，目前的主流方式是通過聚合收銀臺，將所有服務以及市面上主流的支付和信貸產(chǎn)品共同聚合起來，比如美的支付、美的分期。

而在與場景方——比如商超、電商——進行合作時，我們要思考如何給予他們一個一站式服務平臺。

那么在前端用戶聚合服務的情況下，其底層核心便是考慮如何快速響應前端業(yè)務。這里分為兩個層面，其一中臺，其二業(yè)務后臺。

業(yè)務中臺和業(yè)務后臺是IT產(chǎn)業(yè)里非常熱門的產(chǎn)品。業(yè)務中臺所解決的，是業(yè)務能力共享的問題。比如美的有消費金融、供應鏈金融、美的支付等，其中存在許多共性的業(yè)務。此時業(yè)務中臺便成為十分核心的產(chǎn)品，通過打造一個共性的、可以服務于多條業(yè)務線的中臺，將提高產(chǎn)品以及整體的迭代效率。

其二便是數(shù)據(jù)中臺。數(shù)據(jù)要如何才能被使用、聚合？這就要依靠數(shù)據(jù)中臺。當下許多企業(yè)都在打造屬于自己的數(shù)據(jù)中臺，這樣便可以將內外部數(shù)據(jù)聚合起來，進而通過一系列的數(shù)據(jù)清洗儲存、分析建模之后，反哺至業(yè)務當中。

業(yè)務后臺同樣不可或缺。畢竟信貸業(yè)務和支付業(yè)務的處理流程并不相同，它們還分別需要自己的核心業(yè)務系統(tǒng)。

之后我們還要思考如何跟更多的科技公司進行快捷合作。此時便需要思考外圍連接的問題，即通過接口層來共同管理中臺、業(yè)務后臺等，進而快速地實現(xiàn)前端和后端的業(yè)務對接。

進一步展開，金融領域聚合收銀臺的核心又應當如何去做？

首先于功能層將用戶常用的支付方式、信貸方式、營銷等都聚合于其中。比如在商場購物場景中，用戶支付時可以使用花唄，也可以使用其他信貸產(chǎn)品，這是因為后端實現(xiàn)了聚合。而用戶支付完之后，還可以領取一些積分或優(yōu)惠券，用戶也可以通過某些裂變營銷方式獲得優(yōu)惠券。

那么聚合之后，我們要如何和場景方進行合作？其中的核心要點便是快速地將產(chǎn)品和場景方的應用平臺進行集成。比如在聚合收銀臺中，提供嵌入、聚合了所有功能的H5和SDK，進而快速地融入場景方的系統(tǒng)當中。同樣，我們也可以考慮如何快速地融合IT產(chǎn)品和智能終端等。

因此，在前端打造聚合收銀臺時，除了服務之外，我們還需要考慮產(chǎn)品形態(tài)上的標準化，比如常見的SDK、H5、小程序等。

再來看商戶的一站式服務平臺。在和場景方進行合作時，我們要考慮如何將場景方和商戶端最關注的業(yè)務進行集成，比如賬戶、收款、分賬、結算等。而在聚合之后，我們需要思考如何快速地將其主要使用的系統(tǒng)、智能終端等，集成至商戶的產(chǎn)品中。因此在產(chǎn)品形態(tài)上也需要思考如何快速地嵌入，比如H5、WEB端等。

那么，具體做業(yè)務中臺時應當如何去做？其核心便是共享服務能力。

比如賬戶中心，供應鏈金融支付、消費信貸中都有賬戶，此時多條業(yè)務線需要共享賬戶中心，因此在業(yè)務中臺里，便可以將賬戶中心模塊提煉出來，并將跨業(yè)務、共性的賬戶業(yè)務抽象出來，如賬戶類型、賬戶ID、開戶管理流程等。此時將共性業(yè)務提煉出來放入中臺，再通過標準化的接口和個性化的業(yè)務后臺進行業(yè)務交互。

其中，會通過標準的接口和理財系統(tǒng)、支付系統(tǒng)來進行數(shù)據(jù)的交互。

假若開戶流程、賬戶管理流程有所差異、界面所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)有所不同，又應當如何處理呢？此時便可以將其進行分割，即將共性的放至中臺，將個性化的放至業(yè)務系統(tǒng)，而業(yè)務系統(tǒng)和中臺之間通過接口進行數(shù)據(jù)的交互。

當下企業(yè)在做數(shù)據(jù)整體化的過程當中，為了快速地適應前端業(yè)務、捕捉市場動向，需要用數(shù)據(jù)來運營，即以數(shù)據(jù)來支撐業(yè)務決策。因此數(shù)據(jù)中臺，尤其在金融企業(yè)中是十分核心的，它關乎數(shù)據(jù)的采集和存儲。而數(shù)據(jù)包括內部和外部的數(shù)據(jù)，當下許多數(shù)據(jù)中臺便是將內外部的數(shù)據(jù)同步至數(shù)據(jù)倉庫中，基于數(shù)據(jù)倉庫進行數(shù)據(jù)的有效性體驗。

在對數(shù)據(jù)進行分類之后，我們還需要考慮數(shù)據(jù)的整體應用，其核心便是通過數(shù)據(jù)建模配合前端業(yè)務，如客戶畫像、客戶分層、消費偏好等模型。

如風控環(huán)節(jié)，在風控環(huán)節(jié)若要實現(xiàn)風控的智能化，我們便需要調用底層數(shù)據(jù)，建立起風控指標，進而快速地識別客戶的風險行為。

此時，數(shù)據(jù)中臺便包含了數(shù)據(jù)的采集存儲、分析模型和數(shù)據(jù)應用，處理完成之后，數(shù)據(jù)中臺跟外部的業(yè)務系統(tǒng)也將通過標準化的接口進行交互和鏈接。

因此當下我們在考慮如何做好一個可以支撐業(yè)務快速變化、支撐數(shù)據(jù)化運營、支撐業(yè)務決策等行為的產(chǎn)品架構設計時，便需要考慮從前端、到中臺、到后臺以及外圍系統(tǒng)之間的跨界合作。

四、總結

未來產(chǎn)品經(jīng)理若想打造一款成功的產(chǎn)品，需要從以下方面進行思考：

• 業(yè)務模式：如何定位、和哪些資源合作；
• 市場定位：產(chǎn)品所定位的市場；
• 產(chǎn)品和服務：二者如何聯(lián)動起來，做到用戶體驗的極致；
• 組織模式：如何快速支撐服務，并支撐未來業(yè)務的快速變化。

最后分享全球創(chuàng)新之父：克里斯坦森說過的一句話：

技術無所謂顛覆，市場也無所謂顛覆，技術和市場的組合才具備顛覆性。

因此未來的產(chǎn)品經(jīng)理需要兼?zhèn)渖虡I(yè)思維、業(yè)務思維與IT產(chǎn)品思維。

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