在TOB產(chǎn)品的運(yùn)營中，資損事件無疑是懸在財(cái)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)理頭上的達(dá)摩克利斯之劍。一旦發(fā)生，不僅會(huì)打亂正常的業(yè)務(wù)流程，還可能引發(fā)巨大的經(jīng)濟(jì)損失和信任危機(jī)。本文將深入探討資損事件的常見原因，尤其是業(yè)務(wù)場景完整性和計(jì)費(fèi)規(guī)則準(zhǔn)確性不足的問題，并介紹如何通過“決策樹”這一工具，系統(tǒng)性地識(shí)別和防控資損風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于從事資金流相關(guān)的財(cái)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)理，可能最讓人頭痛或者“眼神瞬間清澈”的事情便是資損事件了。資損事件只要發(fā)生，就意味著自動(dòng)切換到第一優(yōu)先級(jí)的保障，會(huì)打亂現(xiàn)有的資源投入秩序，而且“二次返工”時(shí)，往往意味著迥異的心情、緊張的氣氛和低落情緒的溢出，加上短時(shí)間內(nèi)必須要拿出可行方案的高壓，一切都是這么極致……那么資損事件怎么樣才能防患于未然，或者怎么樣能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，快速止血？

既然要避免，就得要溯源，找到問題發(fā)生的源頭并予以遏制。目前常見的問題表象有兩類：

第一類，也是最常見的，便是業(yè)務(wù)場景完整性的缺失，即未充分考慮到線上所有可能的場景，一旦出現(xiàn)邊界場景，系統(tǒng)未配備相應(yīng)的執(zhí)行動(dòng)作，就會(huì)造成漏計(jì)費(fèi)或者多計(jì)費(fèi)；

第二類，是計(jì)費(fèi)規(guī)則準(zhǔn)確性的不足，場景有考慮到，但是執(zhí)行的計(jì)算規(guī)則有問題，比如金額錯(cuò)誤、結(jié)算主體錯(cuò)誤等等，此類問題往往隱藏較深，不容易發(fā)現(xiàn)，發(fā)生時(shí)不會(huì)像第一類這么“冤”（交學(xué)費(fèi)）；

以上兩類，基本組成了最常見的資損原因和類別，本文重點(diǎn)圍繞較基礎(chǔ)的第一類展開。

做交互设计10年，我为何转岗到产品经理？

真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

查看详情 >

導(dǎo)致第一類問題出現(xiàn)的原因，大致分為2類：

1??業(yè)務(wù)場景理解及財(cái)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備不足，導(dǎo)致方案未覆蓋邊界或低概率場景（產(chǎn)品未考慮、技術(shù)未反駁、測試未回歸、業(yè)務(wù)未質(zhì)疑，而且資損case基本遵循著“二八原則”，往往占資源投入20%的場景，往往形成了80%的資損case）；

2??流程機(jī)制的缺失，導(dǎo)致問題在“業(yè)-產(chǎn)-技-測”職能管道間形成“穿刺突破”，每一環(huán)都未能守住“吹哨人”的角色（這些機(jī)制本是對(duì)1??的輔助驗(yàn)證，應(yīng)是背靠背的角色依賴或監(jiān)督檢查）；

所以，本質(zhì)上是主觀上的“低概率場景”造成了系統(tǒng)執(zhí)行動(dòng)作上的真空，突破了產(chǎn)品經(jīng)理預(yù)設(shè)的條件范圍，導(dǎo)致資損的出現(xiàn)，而且由于這類低概率事件，常常要在需求上線后的一段周期內(nèi)才能被捕獲（商家投訴或者主動(dòng)稽核發(fā)現(xiàn)），而人的精力和記憶力此時(shí)都降到了最低點(diǎn)，最弱的精力分布遇上瞬時(shí)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)，加上快速止血的p0級(jí)任務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理此時(shí)猶如“熱鍋上的螞蟻”，壓力可想而知……

為避免“入坑”，可以通過以下措施作針對(duì)性強(qiáng)化。

首先，是持續(xù)提升知識(shí)儲(chǔ)備，保障產(chǎn)技方案完整性。

第一，完整性的不足，常常是因?yàn)闃I(yè)務(wù)場景的計(jì)費(fèi)屬性，抽象的顆粒度不夠細(xì)，無法圍繞既定的計(jì)費(fèi)特征覆蓋到所有的屬性值，進(jìn)而無法對(duì)所有的“葉子場景”賦予系統(tǒng)的執(zhí)行動(dòng)作（計(jì)費(fèi)或不計(jì)費(fèi)），而解決這類問題，個(gè)人認(rèn)為最佳實(shí)踐方式便是借鑒機(jī)器算法的“決策樹”（decision tree，是一種分類和回歸方法，是基于各種情況發(fā)生的所需條件構(gòu)成決策樹，以實(shí)現(xiàn)期望最大化的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹），簡而言之，通過抽象費(fèi)用項(xiàng)所需的財(cái)務(wù)屬性，并按照重要性進(jìn)行順序排列（根節(jié)點(diǎn)-內(nèi)部節(jié)點(diǎn)-葉子節(jié)點(diǎn)，最好單個(gè)費(fèi)用項(xiàng)不超過5個(gè)，如果涉及到多個(gè)，要把屬性進(jìn)行分層分類，分散到多個(gè)節(jié)點(diǎn)上，保證每個(gè)節(jié)點(diǎn)的規(guī)則和功能是非常單一而明確的，“高內(nèi)聚、低耦合”），并窮盡所有條件值，組合所有屬性后，最后形成的分支路徑便是完整的計(jì)費(fèi)場景定義，不重且不漏（實(shí)戰(zhàn)中，可以采用MECE原則）。做到這一步，就能做到事前全盤考慮和推演，也不用擔(dān)心被別人“挑戰(zhàn)”。

第二，是進(jìn)階版或者成熟期的使用，關(guān)鍵在于財(cái)務(wù)屬性的抽象和準(zhǔn)確選擇。屬性的選擇依賴于對(duì)每個(gè)費(fèi)用項(xiàng)的計(jì)費(fèi)特征以及依賴業(yè)務(wù)事實(shí)的掌控，而要做到準(zhǔn)確的把握則需要三方面的知識(shí)儲(chǔ)備：產(chǎn)品系統(tǒng)架構(gòu)的理解、財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)以及對(duì)全局財(cái)務(wù)系統(tǒng)上下游鏈接觸點(diǎn)的了解程度

1??產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深刻理解。產(chǎn)品模塊的內(nèi)在是職能職責(zé)的分工，分工不明確就會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作有“踩腳”或者職責(zé)有“真空”，肯定會(huì)導(dǎo)致部分職責(zé)掉地，解決此類問題，個(gè)人認(rèn)為，底線是要站在資損的角度，凡是增加資損發(fā)生的概率，一定要第一時(shí)間發(fā)聲，無論是“光鮮活”，還是“幕后事”，只要能規(guī)避資損且在職能范圍，都應(yīng)該本域來做。

2??財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備以及“業(yè)財(cái)一體”的認(rèn)知。計(jì)費(fèi)處在業(yè)務(wù)產(chǎn)品和財(cái)務(wù)產(chǎn)品聯(lián)結(jié)的紐帶位置，需要既懂業(yè)務(wù)，又了解財(cái)務(wù)，沒什么好辦法，只能實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目中“學(xué)”，迭代需求中“應(yīng)用”，循環(huán)往復(fù)。比如該費(fèi)用合同條款簽約的收取維度有哪些，有哪些限制，與其他費(fèi)用項(xiàng)的規(guī)則有沒有沖突，不同經(jīng)營屬性之間有沒有不同等等，這些都需要你對(duì)整個(gè)BU業(yè)務(wù)的運(yùn)行邏輯和業(yè)務(wù)思維要有充分的了解和快速的反應(yīng)速度。

經(jīng)過上述的認(rèn)知強(qiáng)化后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)“決策樹”在財(cái)務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域的應(yīng)用就變得非常清晰，因?yàn)樨?cái)務(wù)領(lǐng)域的分類屬性有很強(qiáng)的專業(yè)性和確定性。財(cái)務(wù)屬性的選擇一定與商家的財(cái)務(wù)經(jīng)營特征相關(guān)（經(jīng)營類型、貿(mào)易模式等等），因此我們不需要像機(jī)器算法領(lǐng)域?qū)Α皼Q策樹”的特征選用要進(jìn)行反復(fù)驗(yàn)證（要根據(jù)“熵增”等指標(biāo)衡量分類后的“數(shù)據(jù)純度purity”），所以只需要達(dá)到初級(jí)基礎(chǔ)的應(yīng)用即可，更多是要在“認(rèn)知”升級(jí)后有意識(shí)的學(xué)以致用并能起到實(shí)在的資損防控作用。

為方便理解，舉幾個(gè)決策樹在財(cái)務(wù)產(chǎn)品領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)例，比如系統(tǒng)重構(gòu)后上線的“切流”、大型項(xiàng)目上線后針對(duì)復(fù)雜繁多的事項(xiàng)設(shè)置checklist、規(guī)則引擎中對(duì)業(yè)務(wù)條件的配置化維護(hù)等等，道理并不難（授人以漁），難的是實(shí)踐（退而結(jié)網(wǎng)，形成自己的烙?。?dāng)你對(duì)業(yè)務(wù)鏈路的了解、財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)的儲(chǔ)備以及對(duì)系統(tǒng)架構(gòu)的持續(xù)認(rèn)知，再結(jié)合自己親身踩過的“坑”，資損的發(fā)生自然慢慢就會(huì)減少，或者因?yàn)楹唵问д`導(dǎo)致的資損會(huì)大幅減少。

其次，流程機(jī)制的缺失方面，如何用機(jī)制替代人為，是個(gè)會(huì)持續(xù)改進(jìn)答案的命題。

以前不覺得，潛意識(shí)認(rèn)為只要把自己往“死”里用，就能保障需求規(guī)則實(shí)現(xiàn)無虞，但現(xiàn)在隨著認(rèn)知的升級(jí)，逐步清楚地認(rèn)識(shí)到一個(gè)人的力量是極其有限的，產(chǎn)品經(jīng)理要做的是把自己的“精力投入”作為撬動(dòng)更大資源的杠桿，這才是“經(jīng)理”的作用，而不僅僅局限于“產(chǎn)品”，產(chǎn)品經(jīng)理很明顯的作用外化就是推動(dòng)或者捍衛(wèi)機(jī)制sop的建立和運(yùn)行。

具體展開，正常一個(gè)迭代需求或者長周期項(xiàng)目的上線需要經(jīng)過產(chǎn)品方案評(píng)審、技術(shù)方案評(píng)審、測試用例編寫、UAT以及上線后的灰度實(shí)單驗(yàn)證，缺一不可。而現(xiàn)實(shí)執(zhí)行中，由于組織分工以及項(xiàng)目周期的趕工，常常會(huì)出現(xiàn)壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)周期的現(xiàn)象，但為了保住資損發(fā)生的“生死線”，產(chǎn)品經(jīng)理必須要守住自己的“底線”，底線在于每個(gè)執(zhí)行環(huán)節(jié)的不可缺省外，關(guān)鍵還在于產(chǎn)品方案的“極致”，極致沒有標(biāo)準(zhǔn)，一篇產(chǎn)品方案從調(diào)研需求-輸出可行性方案-prd評(píng)審，我使用的“極致”標(biāo)準(zhǔn)就是起碼3次從頭到尾的review，如果產(chǎn)出一份方案需要6個(gè)小時(shí)，我會(huì)將精力分為3段，并且在不同的時(shí)間完成，以保證自己全時(shí)、全棧地“在線”，避免精力的分散帶來方案的不完整。此外，上線后的持續(xù)觀測也非常重要，觀測時(shí)長視線上放量速度、業(yè)務(wù)資金規(guī)模和計(jì)費(fèi)周期而定，至少一個(gè)月起步（線上運(yùn)營往往和前期的項(xiàng)目上線同等重要，“新鮮的素材和指標(biāo)”往往意味著運(yùn)營策略執(zhí)行的結(jié)果評(píng)估，如果資損安全是必須守住的生死線，那么相關(guān)的運(yùn)營則是業(yè)務(wù)認(rèn)知的加速器）。

最后，無論是方案專業(yè)性升級(jí)還是流程執(zhí)行的保障，都不能靠一個(gè)人來保障，必須要有產(chǎn)品化的系統(tǒng)方案或者流程機(jī)制，即要提升方案的可被復(fù)用性，如此，方案才具備可被廣泛傳播、使用和持續(xù)升級(jí)的可能，一人拾柴抵不過眾人抱薪的萬丈火焰！