編輯導(dǎo)語：在職業(yè)成長生涯中，產(chǎn)品經(jīng)理往往需要經(jīng)歷角色切換的階段。那么，作為高階產(chǎn)品經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)如何做好職能轉(zhuǎn)變、管理好產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、以求推動團(tuán)隊(duì)的成長與業(yè)務(wù)的進(jìn)步？本篇文章里，作者總結(jié)了高階產(chǎn)品經(jīng)理精進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理的方法策略，一起來看一下。

每位產(chǎn)品經(jīng)理在職業(yè)生涯中都會經(jīng)歷到從「高級專業(yè)崗」到「管理崗」的角色切換。

無論是大廠中產(chǎn)品通道內(nèi)的「專家序列」還是「管理序列」，都需要具備帶大小團(tuán)隊(duì)來拿結(jié)果的能力，只不過區(qū)別在于帶領(lǐng)多大的團(tuán)隊(duì)，來完成多大的任務(wù)而已。

一、產(chǎn)品角色的切換

如果你的職業(yè)生涯足夠順利，那么你大概會經(jīng)歷這五階段：

1. 「單兵作戰(zhàn)」：靠自己的專業(yè)交付結(jié)果；
2. 「虛線管理」：輔導(dǎo)幾位伙伴和大家一起拿到一個(gè)較大的結(jié)果，但還沒有為伙伴評估績效的權(quán)力；
3. 「實(shí)線管理單團(tuán)隊(duì)」：對某一產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出負(fù)責(zé)，有為團(tuán)隊(duì)伙伴評估績效的權(quán)力；
4. 「實(shí)線管理多團(tuán)隊(duì)」：對多個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出負(fù)責(zé)，有為團(tuán)隊(duì)伙伴評估績效的權(quán)力；
5. 「實(shí)線管理多文化類型團(tuán)隊(duì)」 ：對多個(gè)文化類型的團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出負(fù)責(zé)（產(chǎn)研文化、銷售文化、教師文化、客服文化、行政文化等等）。

當(dāng)一位產(chǎn)品經(jīng)理「高級專業(yè)崗」向「管理崗」角色切換的過程中，體現(xiàn)出最大的變化就是需要更多的通過團(tuán)隊(duì)伙伴拿到結(jié)果，并且要為團(tuán)隊(duì)伙伴的產(chǎn)出和成長負(fù)責(zé)。

4月以來，教育行業(yè)雖然面臨一輪輪的監(jiān)管，團(tuán)隊(duì)內(nèi)的伙伴雖然對公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展方面信心十足，但由于預(yù)期之外的政策變量帶來了一系列的短期的、大變化的、需要迅速拿結(jié)果的任務(wù)調(diào)整。

在和幾位伙伴交流的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些對于指導(dǎo)小同學(xué)拿到交付結(jié)果的兩個(gè)比較共性的問題：

1. 問題1：小同學(xué)交付結(jié)果總是不符合預(yù)期，反反復(fù)復(fù)修改了好幾遍，總算在DDL之前拿到個(gè)60分勉強(qiáng)及格的交付；
2. 問題2：小同學(xué)總有自己的想法，在工作過程中非常執(zhí)拗，表面上接受指導(dǎo)，但實(shí)際上又習(xí)慣按自己的一套邏輯執(zhí)行，最終結(jié)果交付不及預(yù)期。

他們基本都處在從「虛線管理」到「實(shí)現(xiàn)管理」的過渡階段，對這兩類問題稍顯無力是一個(gè)很正常的現(xiàn)象。

那應(yīng)該如何系統(tǒng)性地解決這兩個(gè)比較典型的問題呢？我們嘗試從管理者本身的變化來分析一下。

對于比較優(yōu)秀的「高級專業(yè)崗」產(chǎn)品經(jīng)理來說，在拿結(jié)果過程中大概會經(jīng)歷如下四個(gè)階段：

1. 對齊目標(biāo)和預(yù)期；
2. 拆解子任務(wù)項(xiàng)；
3. 使用最優(yōu)方式完成任務(wù)；
4. 拿到超預(yù)期的結(jié)果。

當(dāng)他們每次都會按照這四個(gè)階段來分步落地，每次都能維持一個(gè)較高水平的完成度甚至都拿到超預(yù)期的結(jié)果，那么這個(gè)循環(huán)就會在其認(rèn)知里逐漸通過正反饋來加強(qiáng)、在意識中逐漸固化，沉淀出形形色色的方法論。

在剛剛進(jìn)入管理角色時(shí)，大部分都會自然而然地按照自己的行動模式來與小同學(xué)們對接和輔導(dǎo)工作，大概對應(yīng)總結(jié)就下面四步：

1. 【目標(biāo)管理】：對齊目標(biāo)和預(yù)期；
2. 【拆解管理】：相對合理的拆解成適合本團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的子任務(wù)；
3. 【方法管理】：執(zhí)行過程中的方法指導(dǎo)；
4. 【結(jié)果管理】：結(jié)果與目標(biāo)&預(yù)期的匹配度 以及 交付質(zhì)量。

二、結(jié)果導(dǎo)向的管理順序

如果發(fā)現(xiàn)小同學(xué)反復(fù)修改自己的結(jié)果，仍然不見成效的時(shí)候，例如上面的「問題1」，作為管理者，我建議可以按照如下流程來，依次回顧下你的每次溝通指導(dǎo)過程：

1. 是針對單一結(jié)果？還是嘗試尋找了共性問題？
2. 找到的問題是否是切合要害的？
3. 你的指導(dǎo)是面向結(jié)果的？還是面向問題的？
4. 你的指導(dǎo)是單點(diǎn)的？還是成體系的？
5. 是否確定對方完全理解你的指導(dǎo)？
6. 是否確定對方完全接受你的指導(dǎo)？
7. 不符預(yù)期的結(jié)果、之前暴露的問題是否重復(fù)地出現(xiàn)？

結(jié)合真實(shí)的溝通指導(dǎo)場景，通過這些回顧，相信你會稍微有一些感覺了。你作為管理者的溝通指導(dǎo)，需要達(dá)到下面四個(gè)目標(biāo)：

1. 你需要找到不符合預(yù)期結(jié)果背后的問題、甚至多結(jié)果背后的共性的問題——【結(jié)果管理】；
2. 你的指導(dǎo)最好是成體系的，但要充分將體系中與當(dāng)下最強(qiáng)關(guān)聯(lián)的點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)——【方法管理】；
3. 確保對方能夠理解你的表達(dá)，并接受你的指導(dǎo)；
4. 最終，同類問題的不會重復(fù)出現(xiàn)。

這時(shí)，你使用的管理順序是「4-3-4-3-4…」的循環(huán)，我把這個(gè)稱之為「結(jié)果導(dǎo)向」的管理順序，也就是說通常按照4-3-2-1的順序，主要聚焦在4-3-4-3的循環(huán)中來對伙伴交付的結(jié)果質(zhì)量進(jìn)行把控。

三、成長導(dǎo)向的管理順序

當(dāng)頻繁地只使用「結(jié)果導(dǎo)向」（4-3-2-1）的管理順序時(shí)，也可能會出現(xiàn)一些水土不服的新問題。

比如上面列舉的「問題2」，也就是說，當(dāng)伙伴能夠完全理解你的指導(dǎo)建議，但并沒有完全認(rèn)可時(shí)，就會出現(xiàn)在溝通指導(dǎo)過程中似乎很順利，但同類問題卻頻繁發(fā)生。

這時(shí)可以嘗試按照「1-2-3-4」這種管理順序來進(jìn)行指導(dǎo)，我把這稱之為「成長導(dǎo)向」。

先把你接收到的目標(biāo)和預(yù)期與伙伴對齊，接著明確子任務(wù)對應(yīng)的拆分目標(biāo)，這兩步其實(shí)都是在對齊認(rèn)知的階段，當(dāng)目標(biāo)對齊后，可以再觀察之前的執(zhí)拗是否仍然存在？是否仍舊停留在目標(biāo)階段？如果度過了目標(biāo)階段到達(dá)了方法和結(jié)果部分，就可以用相應(yīng)的沉淀去進(jìn)行下一步的指導(dǎo)了。

其實(shí)團(tuán)隊(duì)管理的本質(zhì)是「認(rèn)知管理」，對于任何一件事或者一個(gè)任務(wù)來說，管理者的認(rèn)知是最需要明確的，通過管理者自己構(gòu)建的認(rèn)知體系來對事項(xiàng)or目標(biāo)進(jìn)行解構(gòu)、延展、收斂，再通過與上級及多方充分的對齊，形成統(tǒng)一基礎(chǔ)認(rèn)知，之后才是考慮如何清晰、明確、無噪點(diǎn)地傳遞到自己的團(tuán)隊(duì)中并使其順利落地。

俗話說授人以魚不如授人以漁。

在我看來管理維度上的「魚」并不是最終任務(wù)執(zhí)行到的結(jié)果，而是其上一層的「你構(gòu)建并達(dá)成一致的認(rèn)知」。

而「漁」則是「如何構(gòu)建并達(dá)成一致的認(rèn)知 以及 將認(rèn)知落地的方法」；所以，從「成長導(dǎo)向」的管理順序來說，就是更為看重認(rèn)知構(gòu)建、認(rèn)知一致、認(rèn)知落地的管理順序。

四、總結(jié)

綜上，在指導(dǎo)伙伴工作中任何事項(xiàng)中，作為管理者第一步要考慮的不是上手，而是思考當(dāng)下的問題本質(zhì)是什么問題？接下來應(yīng)該使用「結(jié)果導(dǎo)向」、「成長導(dǎo)向」哪種管理順序來解決問題？

一方面case by case的判斷，另一方面也根據(jù)伙伴的成長和接受度來進(jìn)行選擇匹配；這樣才能做到該拿結(jié)果的時(shí)候拿結(jié)果、該給空間的時(shí)候給足成長空間。

組織的容錯(cuò)性和成長性才能得到長久而持續(xù)地積累增強(qiáng)。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，相信你也已經(jīng)逐漸地從專業(yè)崗順利過度到管理崗。

從解決一個(gè)個(gè)小case的過程中得到了沉淀和成長，并且一步步地精進(jìn)下去同時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)伙伴們也必定會經(jīng)歷著一個(gè)飛速的成長體驗(yàn)。

作者：Mr.cat，微信公眾號：貓爺漫談

本文由 @Mr.cat 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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