在與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行需求評(píng)審的時(shí)候，如果碰見一些難以溝通的意見該怎么正確處理，不讓雙方都心累？本篇文章，作者將對(duì)此問題發(fā)生的原因進(jìn)行分析，并提供對(duì)應(yīng)的解決思路，希望能對(duì)你有所幫助。

前些天一位產(chǎn)品同行和我聊了一件最近遇到的工作困惑，他今年在負(fù)責(zé)自研產(chǎn)品的迭代設(shè)計(jì)。

當(dāng)他費(fèi)心盡力的完成主體方案之后，在需求評(píng)審階段總是要花費(fèi)大量的精力和其他崗位的成員解釋這里為什么要這樣設(shè)計(jì)。

解釋的過程是很正常的，尤其是對(duì)于關(guān)鍵邏輯，一定要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)。而他們的問題在于，關(guān)注點(diǎn)、爭(zhēng)論點(diǎn)聚焦于一個(gè)按鈕的名稱，一個(gè)錯(cuò)誤反饋的消息。時(shí)?；ò雮€(gè)小時(shí)的時(shí)間來爭(zhēng)論這種“細(xì)枝末節(jié)”。

有時(shí)，他甚至不想爭(zhēng)論了，后退一步。但又覺得作為產(chǎn)品不能總是退讓，這樣不僅成果會(huì)打折扣，還會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部加劇這股風(fēng)氣。

他說：我并非不重視這些細(xì)節(jié)，而是覺得在這些事情上投入的精力過多。甚至于可能是相互抬杠，而非正常討論。

另外，其他成員在爭(zhēng)論時(shí)經(jīng)常說：我也是用戶，我覺得你這樣設(shè)計(jì)不合理。讓我這位朋友啞口無聲。

他覺得，團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)跑偏了，本末倒置了，也覺得自己推進(jìn)的太累了。

不知道其他同行遇到這類問題的概率有多大？

實(shí)不相瞞，我前些年也遇到過類似的問題，只不過當(dāng)時(shí)自己比較強(qiáng)勢(shì)，或者說能夠找到一些溝通技巧，快速讓對(duì)方接受。具體方法可以參見這篇文章（如果你提的需求，技術(shù)同學(xué)“百般推諉”怎么辦？）。

其實(shí)愿意提意見的同事，本質(zhì)上出發(fā)點(diǎn)都是好的，我們不能過于打擊對(duì)方的積極性。但是任何事情都講究一個(gè)尺度，過猶不及。

所以，對(duì)于上述的現(xiàn)象，我是這樣考慮的：

我覺得這是一種“披著用戶思維的外衣抬杠”的行為。因?yàn)椤坝脩羲季S”這四個(gè)字，看似簡(jiǎn)單誰都能做到，實(shí)則不然。

就像人人都是產(chǎn)品經(jīng)理一樣，但真的人人都能做一位合格的產(chǎn)品經(jīng)理嗎？

答案自然是否定的。

你是用戶，不一定具備用戶思維，你認(rèn)為自己在以用戶思維考慮問題，也許只是“局部用戶思維”，這和我們常說的局部思維陷阱是一個(gè)道理。

那么，我們?nèi)绾谓鉀Q這類問題呢？我淺析以下幾個(gè)方面作為參考。

一、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要樹立自身的口碑和“設(shè)計(jì)話語權(quán)”

首先，最直觀的表現(xiàn)是我這位朋友在團(tuán)隊(duì)中沒有足夠的口碑及話語權(quán)，或者說讓同事足夠的“信任感”。

從另一個(gè)角度講，他沒有說服你，你也沒有說服他。那你為什么沒有說服他呢？我覺得你理應(yīng)可以說服他。

所以要么是自己對(duì)于自身的決策沒有足夠的信心和全盤思考，因?yàn)槿绻娴南朊靼琢耍偌由弦恍贤记?，大概率是能夠說服對(duì)方的。

要么是自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“威信”不足，所以產(chǎn)出的設(shè)計(jì)方案缺少話語權(quán)，或者缺少天然的信任保護(hù)。

試想，如果自己有一定的設(shè)計(jì)話語權(quán)，當(dāng)你的方案對(duì)方不認(rèn)可時(shí)，大概率他會(huì)先自我懷疑：是不是我自己哪里考慮的不周到？而不是雙方意見不一致時(shí)，對(duì)方堅(jiān)信自己的對(duì)的，你是錯(cuò)的。

二、其他成員可以建議，但產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)有決策權(quán)

尤其是一些自研團(tuán)隊(duì)，我們需要頭腦風(fēng)暴，需要各抒己見。但對(duì)于這些觀點(diǎn)的篩選、過濾、最終再進(jìn)行挖掘與整合，打開產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的視野和思維，將是個(gè)很重要的過程。

而且，業(yè)務(wù)相關(guān)建議的決策權(quán)，一定要掌握在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)手中。即大家可以提建議，但決定采納與否你們說了不算。

如果你覺得自己的意見彌足珍貴，那請(qǐng)你拿出可信的理由。

這一點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，或者有些同行很不好意思拒絕對(duì)方的建議。我覺得這是產(chǎn)品人在成長(zhǎng)過程中勢(shì)必要邁過的一條“心理障礙”。

假設(shè)連自己同事的“偽需求”都無法解決，將來如何解決客戶的建議、用戶的建議、領(lǐng)導(dǎo)的建議？

三、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)

結(jié)合上一條的決策權(quán)，緊接著就是：誰決策，誰負(fù)責(zé)。

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)要勇于對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)你覺得對(duì)方的建議會(huì)對(duì)結(jié)果造成不利影響時(shí)，那就堅(jiān)持自己的思路。

畢竟，踩坑也要踩到自己的坑里，而非別人的坑里。這是一個(gè)很正常的現(xiàn)象。

四、本質(zhì)上是團(tuán)隊(duì)各個(gè)崗位職責(zé)邊界的問題

試想，產(chǎn)品經(jīng)常給研發(fā)提管理意見，研發(fā)經(jīng)常給產(chǎn)品提設(shè)計(jì)意見。乍一聽這個(gè)團(tuán)隊(duì)挺扁平化，大家能夠充分發(fā)揮自身能力。

但細(xì)想一下，你經(jīng)常被其他崗位同學(xué)“提建議”，你是什么心情？會(huì)不會(huì)想著：將來也給他提回去。

而且我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的本職工作還沒有做好，關(guān)注點(diǎn)就會(huì)向外探索。這種模式不利于自身的專注和深耕。

相信專業(yè)的人做專業(yè)的事。當(dāng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互相不認(rèn)可對(duì)方是專業(yè)的，那便是出了大問題。

當(dāng)然，并不是說各崗位之間各司其職，卻不相互溝通；而是凡事都有一個(gè)尺度和體系在下面支撐著，我們需要在這套體系里運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)體系缺失，又沒有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，便是紛爭(zhēng)的開始。

很多問題，都要打破自己的慣性思維，不要停留在表象去考慮如何說服對(duì)方，而應(yīng)該向內(nèi)觀察一步，從表象的背后尋找更深層的“道”和“因”。

我只把這個(gè)問題向內(nèi)挖掘了一層，如果繼續(xù)探尋背后的問題，可能需要更高層的領(lǐng)導(dǎo)介入解決了。因?yàn)檫@本身又是如何統(tǒng)一內(nèi)部目標(biāo)和思維邊界的團(tuán)隊(duì)管理問題。

五、寫在最后

最近剛剛讀完《復(fù)盤》這本書，雖然我對(duì)本書的整體評(píng)價(jià)不高，但其中有一個(gè)對(duì)于團(tuán)隊(duì)U型復(fù)盤的章節(jié)還是能夠?yàn)榻裉斓脑掝}帶來一些啟發(fā)。

團(tuán)隊(duì)管理中的一個(gè)核心挑戰(zhàn)，就是如何從外在驅(qū)動(dòng)到內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，這需要一個(gè)反思的文化和向內(nèi)看的氛圍。

無論是個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，我們都習(xí)慣了一種“自動(dòng)反應(yīng)”。即在面對(duì)問題的時(shí)候，沒有經(jīng)過深層思考，而直接給出條件反射式的答案。

而且，如果一件事偶然出現(xiàn)，責(zé)任可能在別人；如果一件事反復(fù)出現(xiàn)，責(zé)任可能在于你自己。

所以，把關(guān)注點(diǎn)先向內(nèi)挖掘，再嘗試突破自動(dòng)反應(yīng)，再?gòu)膫€(gè)人走向組織，重復(fù)向內(nèi)看和突破自動(dòng)反應(yīng)的過程，循環(huán)幾次就會(huì)有更多有效的方法出現(xiàn)。

聊了這么多，最后只想說一句話：

我說的都是錯(cuò)的，真正的答案在你的腦海里。