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榮耀標(biāo)識(shí)28000字深度 | 解鎖7-Eleven「站在用戶立場(chǎng)思考」：如何持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值？
本文將深入探討鈴木敏文的思考方式和7-Eleven的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，揭示如何通過(guò)“站在用戶立場(chǎng)思考”來(lái)開發(fā)用戶未曾見(jiàn)過(guò)但真正想要的產(chǎn)品，并在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。無(wú)論是對(duì)理論的深刻理解、實(shí)踐中的運(yùn)用，還是提供人心的商業(yè)洞見(jiàn)，都將為你帶來(lái)啟迪和收獲。
第一章 喬爺爺?shù)氖兰o(jì)難題——如何搞清楚用戶究竟想要啥？
1990年喬老爺子接受電視臺(tái)時(shí)采訪一段講話。有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
- 第一、市場(chǎng)變得復(fù)雜后，調(diào)查就越來(lái)越難。
- 第二、用戶無(wú)法預(yù)測(cè)他們沒(méi)見(jiàn)過(guò)的產(chǎn)品。
- 第三、只有把產(chǎn)品擺在眼前，用戶才能反饋有用的意見(jiàn)。
那么，問(wèn)題就來(lái)了，現(xiàn)在的市場(chǎng)比1990年不知道復(fù)雜了多少倍，在越來(lái)越“復(fù)雜的市場(chǎng)”中，如何開發(fā)出用戶沒(méi)有見(jiàn)過(guò)又想要的產(chǎn)品？
繼續(xù)追問(wèn)，品牌猿將其稱為「喬爺爺?shù)氖兰o(jì)難題」——如何搞清楚用戶究竟想要啥？
因?yàn)橹灰闱宄脩粝胍幕蛘呙鞔_他們的真需求，以當(dāng)下的技術(shù)和商業(yè)體系，基本都可以研發(fā)生產(chǎn)出來(lái)，然而大部分情況是——“搞不清楚用戶想要啥？”
借用任鑫老師的說(shuō)法，這種“搞不清楚”還分兩種：
一種“搞不清”是我「不知道」用戶想要啥？
每次說(shuō)到新品開發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新，出爆品，就如克里斯坦森教授所說(shuō)“在上帝面前擲骰子”或《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》，全靠“猜”。
另一種“搞不清”，是「太知道」用戶想要什么。
“我干這事，干了十幾年，用戶關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品，他們想要的和希望，我都了如指掌，都門清，所以也沒(méi)什么好創(chuàng)新的，跟著流行趨勢(shì)走，滿足他們需求就好了?！?br /> 無(wú)論是「不知道」還是「太知道」，都是不知道“自己要干嘛”，更談不上解決「喬爺爺?shù)氖兰o(jì)難題」，開發(fā)出用戶想要又沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的產(chǎn)品。
面對(duì)這種情況，企業(yè)們通常有三種“解法”：
- 第一種、以現(xiàn)有產(chǎn)品或技術(shù)為出發(fā)點(diǎn)。比如內(nèi)部頭腦風(fēng)暴，根據(jù)目前產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，然后將各種創(chuàng)意和想法被匯集在一起，投票選定。這是大多數(shù)公司選擇的辦法。
- 第二種、通過(guò)市場(chǎng)研究確定方向。市場(chǎng)部找消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研，認(rèn)為調(diào)研結(jié)果就是強(qiáng)需求或痛點(diǎn)，整理后開發(fā)出來(lái)，美其名曰“滿足用戶需求”。這類“教科書式的手法”，被樂(lè)高、麥當(dāng)勞、通用等跨國(guó)公司頻繁采用。
- 第三種、緊盯對(duì)手和行業(yè)。這類企業(yè)認(rèn)為只有找到市場(chǎng)上已經(jīng)驗(yàn)證過(guò)的產(chǎn)品進(jìn)行模仿，才是最安全或最有效率的方法。比如娃哈哈。
三種方法的本質(zhì)是——盯著產(chǎn)品而不是關(guān)注用戶。這樣做的結(jié)果是，你永遠(yuǎn)無(wú)法持續(xù)作出爆品，即使偶有兩三款爆品，也無(wú)法復(fù)制和遷移出10個(gè)20個(gè)30個(gè)。
事實(shí)上，商業(yè)領(lǐng)袖們?cè)缫焉羁陶J(rèn)識(shí)到“搞清楚用戶究竟想要什么”這一點(diǎn)的重要性。雖然他們的表達(dá)方式和“用詞”各異，但對(duì)于這一原則的重視程度卻是一致的：
- “顛覆式創(chuàng)新”創(chuàng)始人，哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森稱之為「與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)」。
- 亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯稱其為「癡迷用戶的好奇心」。
- 管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，“企業(yè)存在的意義就是為用戶創(chuàng)造價(jià)值，但是，消費(fèi)者買的，大部情況下都不是公司認(rèn)為的他們賣的東西”。所以，“搞清楚用戶想要啥”就是「創(chuàng)造新價(jià)值的起點(diǎn)」。
- 這也是7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文「零售哲學(xué)希望解決的核心問(wèn)題」。
品牌猿將這四位大神的視角，用營(yíng)銷術(shù)語(yǔ)轉(zhuǎn)換成本文的極簡(jiǎn)邏輯：
今天的解讀，從為什么要選鈴木敏文和他的7-Eleven案例說(shuō)起。
第二章 兩種洞察——為什么選鈴木敏文和「7-Eleven」案例
盡管7-Eleven是大家耳熟能詳?shù)钠放?，了解其發(fā)展歷程仍能讓我們更深入地認(rèn)識(shí)這個(gè)全球便利店的巨頭。
- 一切始于1927年，當(dāng)時(shí)一個(gè)名為“南方公司”的小雜貨鋪在美國(guó)成立，主營(yíng)業(yè)務(wù)是銷售冰塊。
- 1973年，南方公司已在美國(guó)擁有約4000家連鎖門店。這一年，日本伊藤洋華堂加盟南方公司，并由鈴木敏文擔(dān)任社長(zhǎng)。1974年在日本東京開設(shè)了第一家7-Eleven便利店。
- 1990年，日本的7-Eleven門店總數(shù)突破4000家，而此時(shí)南方公司因經(jīng)營(yíng)不善陷入困境。伊藤洋華堂反向收購(gòu)南方公司，成為名副其實(shí)全球便利店的首創(chuàng)者。
- 2005年，伊藤洋華堂子公司7-Eleven市值遠(yuǎn)超母公司，于是反向整合，成立了7&I控股集團(tuán)，鈴木敏文擔(dān)任集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。
- 2016年，鈴木敏文83歲辭職。
讓我們折疊一下，從三個(gè)關(guān)鍵抓手“開掛鈴木敏文”、“兩種洞察”和“中國(guó)新消費(fèi)”一一深度探討。
1. 一論為什么要講鈴木敏文：重新認(rèn)識(shí)7-Eleven和開掛的鈴木敏文。
先從三個(gè)不同的視角來(lái)認(rèn)識(shí)7-Eleven的“厲害”之處。
1）視角1、四組數(shù)字看7-Eleven
（1）第一組：五十多年持續(xù)增長(zhǎng)&全球85800家店。
來(lái)源：SEVEN & i
（2）第二組：250個(gè)+大單品（超過(guò)5000萬(wàn)人民幣銷售額）&自有品牌銷售額占比25%。
圖片來(lái)自《日本便利店啟示錄：不斷進(jìn)擊的711》
（3）第三組：2023年日本便利店銷售占比45.9%（羅森+全家之和）&全齡人群覆蓋
（4）第四組：四個(gè)“稱號(hào)”和獨(dú)特的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈。
- 沒(méi)有門店的零售商：日本的21544家便利店全是加盟商。
- 沒(méi)有工廠的制造商：在日本擁有176家生產(chǎn)商，其中159家專為它生產(chǎn)產(chǎn)品，但并不擁有任何一家。
- 沒(méi)有物流設(shè)施及配送中心的物流產(chǎn)業(yè)：有157家只為他家服務(wù)的第三方物流。
- 沒(méi)有大量員工的人才產(chǎn)業(yè)：它以8500員工管理和服務(wù)著30萬(wàn)的服務(wù)人員。
以更高的維度看待：自1980年牛奶共同配送開始，7-Eleven就以 “事業(yè)連鎖”再造日本的各個(gè)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)：共享研發(fā)，共享制造，反向制造，共享采購(gòu)，共享物流，共享IT，共享金融，構(gòu)成了更高效的生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，更成為各行各業(yè)相互促進(jìn)、共同成長(zhǎng)的樞紐。
2）視角2、世界上只有兩類便利店：7-Eleven便利店和其他便利店。
在業(yè)內(nèi)，講7-Eleven有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)開場(chǎng)白，“那就是世界上只有兩類便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。
那么，它不就是一種線下零售公司，為什么有這樣特殊地位？怎么就成為便利店的獨(dú)一無(wú)二了？成為全球零售行業(yè)教科書般的案例呢？為什么鈴木敏文被譽(yù)為日本“零售之父”、“新經(jīng)營(yíng)之神”。
原因就是——我們今天在便利店中習(xí)以為常的所有核心要素幾乎都是7-Eleven首創(chuàng)和引領(lǐng)。
（1）用戶端：
- 從最早24小時(shí)營(yíng)業(yè)到“家門口電冰箱”推出各種新鮮點(diǎn)心面包美食，這些早已成為全球便利店的標(biāo)配。
- 在1987年，首創(chuàng)代收水電煤等公共事業(yè)代收服務(wù)，從此打開了服務(wù)的“魔盒”，進(jìn)而延展出熟知的各種“便利”：代收快遞、復(fù)印傳真、票務(wù)虛擬卡銷售、訂購(gòu)服務(wù)等。
- 1997年，第一個(gè)推出開放式冷藏柜，讓零售體驗(yàn)再次升級(jí)。一些想不到的創(chuàng)新即使在現(xiàn)在也是“遙遙領(lǐng)先”。比如2016年P(guān)ET瓶回收；2019年“深夜休息指引”等。
- 2001年成立IY Bank，開啟了金融創(chuàng)新之門，打造出日本最便利最接地氣的銀行體系。這成為日本樂(lè)天和永旺設(shè)立銀行的參照。
- 2007年重新定義自有品牌，高質(zhì)高價(jià)的新玩法再一次成為各大超市和便利店標(biāo)配，也成為日本“便利店復(fù)興”的關(guān)鍵。
- 2001年，為應(yīng)對(duì)老齡化和互聯(lián)網(wǎng)，推出電子商務(wù)和外送服務(wù)。那一年，中國(guó)的“千團(tuán)大戰(zhàn)”還沒(méi)有開始。
（2）模式端：
- 1978年，引入日本電氣的訂貨終端機(jī)，吹響零售業(yè)從人工向數(shù)字化終端進(jìn)軍的號(hào)角。
- 1980年，以牛奶配送創(chuàng)新出「共同配送」模式。然后一路迭代，成為50年來(lái)整個(gè)零售行業(yè)甚至物流業(yè)的模仿對(duì)象。
- 1982年，導(dǎo)入POS系統(tǒng)，玩起了「單品管理」模式。由單品管理又衍生出一品一功能，一品一市場(chǎng)，一品一客戶。中國(guó)的“爆品思維”和“坪效”在他面前就是小兒科，這個(gè)時(shí)間是1982年。
- 2000年成立Seven-dream電子商務(wù)公司和Seven-meal食品外送公司，2015年Seven&I整活全渠道（線上線下打通），全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字商業(yè)。注意，這不是中國(guó)蘇寧國(guó)美這些零售品牌的玩票性質(zhì)，而是真正擁抱，帶頭且引領(lǐng)。
- 2010年，玩起了「最后一公里」。 類似中國(guó)的菜鳥驛站和豐巢，但它傳遞的溫暖是菜鳥驛站們永遠(yuǎn)達(dá)不到的。
- 2013年探索「單店主義」。這不是中國(guó)所說(shuō)的“千店千面”或者“在地化”（后文詳述）。
3）視角3、開掛的鈴木敏文：帶領(lǐng)7-Eleven順利穿越3次經(jīng)濟(jì)周期。
正如我們所知，世界上許多優(yōu)秀的企業(yè)都曾因外部環(huán)境的動(dòng)蕩而遭遇重創(chuàng)，業(yè)績(jī)大幅下滑，甚至重組與破產(chǎn)——從英特爾到IBM，從沃爾瑪?shù)綐?lè)高，福特和通用，甚至連微軟也未能幸免。
而7-Eleven是個(gè)例外，這也是品牌猿透講的真正原因——鈴木敏文就像開掛一樣，看透未來(lái)，帶領(lǐng)著7-Eleven以高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)穿越50年來(lái)日本的三次經(jīng)濟(jì)周期和一次疫情沖擊。
（1）第一次經(jīng)濟(jì)周期：80年代，日本的黃金時(shí)代。
在這個(gè)黃金時(shí)代的日本，商業(yè)體信奉“規(guī)?！?，越大越好。于是，各類百貨商店大型超市如雨后春筍般涌現(xiàn)。然而，鈴木敏文卻認(rèn)為，彼時(shí)的日本人最缺的不是金錢，而是時(shí)間。
正因如此，他推出了24小時(shí)的便利服務(wù)，提供新鮮美味的便利食品和各種便捷的公共服務(wù)，也因此，“全年無(wú)休真方便”和“有7-Eleven真好”這樣的廣告詞能夠快速深入人心。
這些持續(xù)創(chuàng)新的「便利」，讓7-Eleven不再是一個(gè)商品買賣的零售公司，而成為日本國(guó)民便利生活的一部分。
（2）第二次經(jīng)濟(jì)周期：90年代，長(zhǎng)達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)低迷期。
在這個(gè)時(shí)期，日本陷入了經(jīng)濟(jì)低谷，股市崩盤和房地產(chǎn)泡沫破裂導(dǎo)致了企業(yè)倒閉、失業(yè)率上升和社會(huì)動(dòng)蕩。整個(gè)經(jīng)濟(jì)陷入停滯，消費(fèi)市場(chǎng)低迷。
面對(duì)日益激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，大部分企業(yè)紛紛降價(jià)來(lái)吸引顧客時(shí)，鈴木敏文看到的不僅僅是經(jīng)濟(jì)和價(jià)格因素，而是人們對(duì)新價(jià)值的追求：更便利的服務(wù)、更多的體驗(yàn)和追求“小確幸”的期望。
于是，7-Eleven開始為顧客提供各種“附加價(jià)值”的產(chǎn)品和服務(wù)，以喚醒消費(fèi)欲望：開放式冷藏柜（1994）、虛擬購(gòu)物（1995），導(dǎo)入氣象系統(tǒng)（1996）、雜志訂閱（1998）、代收網(wǎng)費(fèi)（1999）、“輕松送”送餐服務(wù)（2000）、銀行ATM（2001）、高端快餐（2001）和調(diào)節(jié)冷熱立柜（2002年）等等。
逐步的，這些服務(wù)和體驗(yàn)逐漸成為了國(guó)民生活中不可或缺的一部分，甚至替代了政府、銀行和物流等領(lǐng)域，成為公共基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。
2003年日本門店總數(shù)突破1萬(wàn)家。
（3）第三次經(jīng)濟(jì)周期：2005-2015年，老齡化、金融危機(jī)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)沖擊。
進(jìn)入千禧年后，接踵而至的挑戰(zhàn)層層疊加：先是日本面臨著日益嚴(yán)峻的老齡化問(wèn)題；緊接著，在2005年，便利店的銷售額像泄了氣的氣球，急劇下滑，甚至有人提出了“便利店飽和論”；然后，2008年金融危機(jī)爆發(fā)，消費(fèi)市場(chǎng)持續(xù)低迷；隨著數(shù)字化和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，線上消費(fèi)席卷而來(lái)，線下商鋪哀鴻遍野。
鈴木敏文如何看待并應(yīng)對(duì)？
- 首先，他并不把老年人作為問(wèn)題，而是將其視為滿足新需求的機(jī)會(huì)。從密集開設(shè)店鋪轉(zhuǎn)變?yōu)殚_設(shè)有針對(duì)性的店鋪，關(guān)鍵是提供適合老年人的“新便利”。
- 其次，他認(rèn)為“滯銷”并不是時(shí)代的錯(cuò)，而是消費(fèi)者追求新產(chǎn)品價(jià)值的表現(xiàn)：注重體驗(yàn)、追求感受和心理價(jià)值，以及更注重消費(fèi)的“事”。因此，2007年，7-Eleven推出了高品質(zhì)高價(jià)格的自有品牌7-Premium，僅第一年就實(shí)現(xiàn)了800億日元的銷售額；后來(lái)又是“單店主義”，又是7NOW，不斷創(chuàng)新“事”的消費(fèi)。
- 面對(duì)2010年移動(dòng)互聯(lián)大潮，75年歲的鈴木敏文不僅沒(méi)有對(duì)抗，反而帶領(lǐng)7-Eleven成為新?tīng)I(yíng)銷的一部分。就如之前所提：最后一公里計(jì)劃、全渠道等，走在時(shí)代和行業(yè)的前排。
2012年，7-Eleven已經(jīng)成為唯一實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的便利店企業(yè)。不久之后，其他便利店也紛紛跟進(jìn)，選擇了同樣的改革方向，整體實(shí)現(xiàn)了逆襲，被媒體譽(yù)為“便利店的復(fù)興”。
（4）疫情沖擊：2019-2023年，穩(wěn)步前進(jìn)。
從2019年到2023年，7-Eleven店鋪增長(zhǎng)和銷售額在平穩(wěn)波動(dòng)。特別是疫情一過(guò)，即開始高速增長(zhǎng)，到了2023年，在日本銷售業(yè)績(jī)?yōu)?3萬(wàn)億日元(約2592億人民幣)。
這些了不起的數(shù)字，持續(xù)的創(chuàng)新和“開掛”的鈴木敏文是否讓你對(duì)7-Eleven有了全新的認(rèn)識(shí)？
2. 二論為什么講7-Eleven：開掛的秘密——「站在用戶立場(chǎng)思考」
然而，7-Eleven所有耀眼數(shù)據(jù)和輝煌成就都不是我們今天關(guān)注的；那些前瞻的創(chuàng)新、商業(yè)模式和戰(zhàn)略布局也不是品牌猿研究的核心。
現(xiàn)在拆解剖析他，只是為了找到7-Eleven引領(lǐng)行業(yè)的第一因，找出那些無(wú)窮創(chuàng)新的根源和動(dòng)力。按鈴木敏文原話——“7-Eleven50年不變的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是什么？”
1）7-Eleven開掛的秘密——「站在用戶立場(chǎng)思考」
7-Eleven的秘密其實(shí)早已公開，就這5本書中，也是他50年如一日的輸出的方法論——「不要為顧客著想，而是站在顧客立場(chǎng)上思考」。
這一方法已經(jīng)滲透到7-Eleven的血脈中，成為其零售哲學(xué)的核心——「站在顧客立場(chǎng)思考，持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值」。
這里對(duì)后兩本書稍作說(shuō)明：
《7-Eleven經(jīng)營(yíng)秘籍》是鈴木敏文在83歲高齡時(shí)于2016年辭職后出版的作品。書中的序言標(biāo)題是：“通往未來(lái)，沒(méi)有現(xiàn)成的路可走”，請(qǐng)仔細(xì)品味。
而在2024年，他又推出了《7-Eleven待客之道——如何把客戶體驗(yàn)做到極致》在這本書中，鈴木敏文的序言標(biāo)題是：「從“物”的消費(fèi)到“事”的消費(fèi)」。這是一位90歲老人對(duì)疫情后消費(fèi)市場(chǎng)趨勢(shì)的深刻洞察。同樣的案例，卻因時(shí)而變，展現(xiàn)了他與時(shí)俱進(jìn)的邏輯與視角，使用當(dāng)下新?tīng)I(yíng)銷的語(yǔ)言，本文也因此大量引用本書中的理論和圖例
2）世界只有兩種用戶洞察：「為用戶著想」和「站在用戶立場(chǎng)思考」。
近年來(lái)，品牌猿一直致力于研究「用戶洞察」的方法論。在了解其他商業(yè)領(lǐng)袖和專家后，發(fā)現(xiàn)一個(gè)“驚人的事實(shí)”——盡管「站在用戶立場(chǎng)思考」是鈴木敏文明確提出的，但它同樣被所有頂級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖所認(rèn)同，并廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。
- 貝佐斯的這句話幾乎和鈴木敏文一模一樣——“用戶至上，我們不止是傾聽(tīng)用戶的聲音，還要做到站在用戶的角度去創(chuàng)新”。他給出的方法論是「逆向工作法」（從用戶想要什么開始思考）。
- 蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭認(rèn)為——“我并沒(méi)有什么特殊才能，只是一心站在顧客的角度，努力理解顧客的心情，尋找顧客想要的東西，然后制作出來(lái)而已”。他提出了「成為用戶」方法論。
- 克里斯坦森教授認(rèn)為——用戶購(gòu)買產(chǎn)品，不是為了產(chǎn)品本身和某個(gè)需求，而是完成生活中的某個(gè)任務(wù)。他的方法論是「用戶任務(wù)/代辦任務(wù)（jobs to be done）」”（后文詳解）
- 全球首席品牌營(yíng)銷專家馬丁·林斯特龍認(rèn)為，想要轉(zhuǎn)變一個(gè)品牌或一家企業(yè)，不用研究幾百萬(wàn)名顧客，只要研究10個(gè)人就夠了！他的方法論是「實(shí)地探訪和7C方法論」，他會(huì)走訪一個(gè)個(gè)真正用戶，觀察他們，與他們聊天和他們做朋友。
3）品牌猿因此得出一個(gè)很重要的結(jié)論
在這個(gè)復(fù)雜多變的世界中，不是靠“運(yùn)氣” 把握先機(jī)的商業(yè)領(lǐng)袖和能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造新價(jià)值的用戶洞察都是——「站在用戶立場(chǎng)思考」！
換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，世界只有兩種用戶洞察：一種是「為用戶著想」，另一種是「站在用戶的立場(chǎng)思考」。
「為用戶著想」是大部分企業(yè)使用的方法，流程簡(jiǎn)單，從調(diào)研開始，識(shí)別用戶的剛需和痛點(diǎn)，然后提供相應(yīng)的解決方案和產(chǎn)品。雖然這種方法有可能成為優(yōu)秀企業(yè)，但面對(duì)危機(jī)時(shí)往往力不從心，難以應(yīng)對(duì)，也不易復(fù)制和遷移。
而「站在用戶立場(chǎng)思考」則能夠在各種周期中和復(fù)雜環(huán)境中持續(xù)成功地躍升。前面提到的商業(yè)領(lǐng)袖和和他們的卓越成就，正是這一理念的最佳證明。
實(shí)際上，逆向工作法、成為用戶、用戶任務(wù)、實(shí)地走訪（7C方法論）等方法都值得我們深入學(xué)習(xí)和借鑒。但是，今天我們?yōu)楹我貏e聚焦于7-Eleven和鈴木敏文，為什么？
3. 三論為什么講鈴木敏文和7-Eleven：適應(yīng)當(dāng)下和可遷移可持續(xù)！
1）原因1、問(wèn)題相似——消費(fèi)緊縮型社會(huì)和第四消費(fèi)時(shí)代的挑戰(zhàn)。
在即將到來(lái)的“消費(fèi)緊縮型社會(huì)”中，物質(zhì)飽和，且物質(zhì)價(jià)值中長(zhǎng)期呈下跌趨勢(shì)時(shí)，鈴木敏文的觀察和思考，并沒(méi)有使用那些空洞的詞匯，“被時(shí)代消滅”、“擁抱不確定性”等務(wù)虛的詞，而是以簡(jiǎn)單的一句話勾勒出和切中了所有企業(yè)面對(duì)問(wèn)題的要害：
“如何在動(dòng)蕩的市場(chǎng)大局和經(jīng)濟(jì)下行周期下，在同行的模仿復(fù)制中，準(zhǔn)確捕捉到不斷變化的用戶需求，快速應(yīng)對(duì)并實(shí)現(xiàn)交易？”
2）原因2、需求相似——持續(xù)開發(fā)“爆品”。
讓我們一起品讀一下鈴木敏文對(duì)「營(yíng)銷」的理解：
“在當(dāng)今社會(huì)，產(chǎn)品壽命不斷縮短，人們的消費(fèi)趨勢(shì)也不再呈現(xiàn)傳統(tǒng)的「富士山型」，某種商品的人氣逐漸升高，達(dá)到頂峰后持續(xù)一段時(shí)間，再緩緩下降；現(xiàn)在是「鉛筆型」消費(fèi)時(shí)代，商品的人氣急劇升高，銷量一下子達(dá)到頂峰，但是很快就會(huì)被厭倦。
此時(shí)，為了開發(fā)下一個(gè)暢銷商品，企業(yè)就要提前察覺(jué)或挖掘市場(chǎng)中的潛在需求，這才是營(yíng)銷。
很多人認(rèn)為，調(diào)查一下現(xiàn)在什么樣的商品暢銷、受歡迎，從各方面搜集此類信息，并采取應(yīng)對(duì)措施就是營(yíng)銷。其實(shí)，當(dāng)你掌握了那些表面化的商品信息時(shí)，已經(jīng)晚了，擺在店里的很多商品都已經(jīng)是“明日黃花”了。
所以呢，如果想持續(xù)開發(fā)出“爆品”，就需要「站在顧客立場(chǎng)思考，持續(xù)為用戶創(chuàng)造新價(jià)值」?！?/strong>
就是這樣的樸實(shí)無(wú)華！
3）原因3，可遷移性與可持續(xù)性，重點(diǎn)是深入淺出，易懂易學(xué)。
7-Eleven在過(guò)去50年的持續(xù)增長(zhǎng)，生動(dòng)地證明了這一方法論的可遷移性和可持續(xù)性。無(wú)論是外部環(huán)境的變幻，技術(shù)的更替，品類的興衰，模式的起伏，因其洞察到“商業(yè)的第一性”，不僅能夠作為目前消費(fèi)緊縮型社會(huì)的生存法則，而且將繼續(xù)成為下一個(gè)10年的新商業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
而無(wú)論后面“寫”多少字，真正的核心只有8個(gè)字——「站在用戶的立場(chǎng)思考」。
第三部分 概念澄清——什么是「站在用戶的立場(chǎng)思考」？
品牌猿通過(guò)對(duì)比，先給出兩個(gè)基本定義。
1. 兩個(gè)定義。
1）什么是「為用戶著想」？
- 定義——發(fā)現(xiàn)用戶的需求，盡自己最大努力去滿足用戶需求。然而，這一理念潛藏著一個(gè)隱秘的假設(shè)：假如你不能滿足用戶的需求，必然有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以去滿足。
- 本質(zhì)是——以自己為中心，為當(dāng)下服務(wù)。中國(guó)話就是“有一種冷，叫媽媽覺(jué)得我冷”。
- 行動(dòng)方式——站在品牌的角度，在現(xiàn)有能力和條件的框架內(nèi)思考或行動(dòng)，是一種被動(dòng)和消極的行為方式。
2）什么是「站在用戶立場(chǎng)思考」？
- 定義——首先必須否定自己作為賣方的立場(chǎng)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，然后默認(rèn)用戶不知道自己需要什么。接著，以用戶的處境和場(chǎng)景為出發(fā)點(diǎn)，尋找可能的需求，大膽假設(shè)，并通過(guò)不懈的行動(dòng)，提升自己能力去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造出來(lái)。
- 本質(zhì)——為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，為未來(lái)服務(wù)。此時(shí)，你是“用戶的代理人”。
- 行動(dòng)方式——大膽假設(shè)，積極行動(dòng)，是一種主觀能動(dòng)的創(chuàng)造性行動(dòng)。
2. 「河流模式」和「水井模式」
為了更深入理解兩種思考，《7-Eleven待客之道》中把他們比喻「河流模式」和「水井模式」。
1）「河流模式」
所謂「河流模式」，就是假設(shè)用戶在河對(duì)岸，向其瞄準(zhǔn)并投球的模式。
在「河流模式」下，我們根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)、已有的概念和原有的數(shù)據(jù)，誤以為用戶就在河對(duì)岸的某個(gè)位置，于是將球投過(guò)去。
但是，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，一方面用戶不斷前進(jìn)，另一方面河流上其他投球者或風(fēng)雨都在干擾、影響著我們的投球，因此一般你很難命中目標(biāo)。
▲原圖來(lái)自《7-Eleven待客之道》
2）「水井模式」
所謂「水井模式」，將自己帶入用戶的視角，深挖「作為用戶的感受」這口水井，找到潛藏在大地之下的需求。
在「水井模式」，我們需要不斷思考“如果我是用戶，我會(huì)想要什么？”、“我希望賣方如何行動(dòng)？”等問(wèn)題。
通過(guò)將自己置身于用戶的心態(tài)、場(chǎng)景和需求中，并與用戶的「感受」緊密聯(lián)系，深挖「用戶感受」這口井，你會(huì)發(fā)現(xiàn)水井底部流淌著的“地下水脈”，就是用戶的「潛在需求」，它們連通著用戶真正的需求。
「水井模式」認(rèn)為，只要切換視角，就能源源不斷挖出一口口生產(chǎn)“金?！钡乃?。
正如大家所知，鈴木敏文認(rèn)為，一般情況下，更多的人在無(wú)意識(shí)當(dāng)中，嘴上說(shuō)著為顧客著想，實(shí)際卻站在賣方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。為了貫穿這一理念，他禁止7-Eleven員工使用“為顧客著想”這個(gè)說(shuō)法。
第四部分 無(wú)堅(jiān)不拆——「站在用戶立場(chǎng)思考」的5把鏟子
為了更生動(dòng)形象地拆解鈴木敏文「站在用戶立場(chǎng)思考」的理念，品牌猿為大家準(zhǔn)備了「5把鏟子」：既能幫助我們拆解這一思維模型，又是源源不斷挖出各種“金?！彼睦鳎?/p>
- 第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么！
- 第2把鏟子：現(xiàn)在需求VS未來(lái)需求
- 第3把鏟子：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)VS專注進(jìn)步
- 第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足
- 第5把鏟子：相對(duì)價(jià)值VS絕對(duì)價(jià)值
每一把“鏟子”中，請(qǐng)諸位跟隨品牌猿「2個(gè)認(rèn)知→3個(gè)基本邏輯→2個(gè)案例→草莓時(shí)刻」這樣的思路共同拆解實(shí)踐。
第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么！
先做一個(gè)思想試驗(yàn)：90年代，很多日本民眾在問(wèn)卷調(diào)查里表示“希望能在便利店里增設(shè)ATM機(jī)”。此時(shí)，假如你是7-Eleven管理層，會(huì)如何選擇？
- A、不予理睬（不是我們的業(yè)務(wù)）
- B、聯(lián)系銀行，放入ATM機(jī)（3個(gè)月實(shí)現(xiàn)）
- C、與銀行共同運(yùn)營(yíng)，放入ATM機(jī)（12個(gè)月實(shí)現(xiàn)）
- D、自己開銀行，放入ATM機(jī)（2-3年實(shí)現(xiàn)）
請(qǐng)默選一下。
1）2個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知。
- 「為用戶著想」——默認(rèn)用戶知道自己需要什么。所以，你只要開啟用戶表達(dá)的窗口，比如定量定性調(diào)研，理所當(dāng)然就會(huì)發(fā)現(xiàn)需求或是未被滿足的需求，或者找到用戶的痛點(diǎn)。
- 「站在用戶角度思考」——假定用戶不知道自己需要什么。因此，必須自己要親身參與深度訪談、觀察體驗(yàn)、場(chǎng)景代入等洞察行為從而創(chuàng)造想法，驅(qū)動(dòng)行動(dòng)。
2）3個(gè)基本邏輯。
邏輯1、大部分消費(fèi)者都不知道自己的需求。
正如1990年喬布斯就說(shuō)過(guò)的那樣，“消費(fèi)者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”。
到了今天，三浦展在《第4消費(fèi)時(shí)代》和山口周在《新人類時(shí)代》提出了更貼合時(shí)代的觀點(diǎn)——現(xiàn)在是用戶自身提不出明確需求無(wú)法定義“希望狀態(tài)”的新時(shí)代。
邏輯2、消費(fèi)者往往「言行不一」，他們描繪不出自己心里想要的東西！
消費(fèi)者常常無(wú)法準(zhǔn)確描述自己內(nèi)心深處真正想要的產(chǎn)品。特別對(duì)于沒(méi)有出現(xiàn)的產(chǎn)品，用戶只能參照目前的產(chǎn)品回答。
以便利店推出新款面包為例，市場(chǎng)上產(chǎn)品定價(jià)都是500克20元左右，當(dāng)你問(wèn)顧客愿意購(gòu)買品質(zhì)更好包裝更精美的500克50元時(shí)，答案無(wú)論肯定還是否定，都不會(huì)在未來(lái)付諸行動(dòng)。
邏輯3，現(xiàn)實(shí)生活中并不存在「理性經(jīng)濟(jì)人」。
在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域（《國(guó)富論》）中，人被假定為“理性經(jīng)濟(jì)人”，即每個(gè)人都會(huì)按照自己的經(jīng)濟(jì)情況合理地計(jì)算得失和概率，并根據(jù)計(jì)算結(jié)果進(jìn)行判斷和行動(dòng)，確保自己總是能夠獲得最大的收益。這種假定的前提是不考慮心理方面的影響。
但是，現(xiàn)實(shí)中并不存在那樣的人。雖然大家都明白吸煙有害健康，但還是有人吸；同樣是花費(fèi)300元，有人買衣服時(shí)會(huì)思來(lái)想去，在餐飲上卻毫不猶豫。也就是說(shuō)，人們未必總會(huì)做出合理的判斷。
因此，鈴木敏文提倡我們，“不能只從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，要從心理學(xué)角度思考現(xiàn)代的經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)社會(huì)”。
3）2個(gè)經(jīng)典案例
案例1：“用戶只是想要ATM存取款嗎？”
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
再回看“希望能在便利店里增設(shè)ATM機(jī)”的調(diào)研，你選擇哪一項(xiàng)？
真正的答案是——都不是，為什么？看圖！
從調(diào)研問(wèn)卷的結(jié)果來(lái)看，希望增設(shè)ATM機(jī)的原因主要有兩個(gè)：
- 大部分民眾家門口都沒(méi)有銀行，如果便利店設(shè)ATM機(jī)，就近取錢很方便。
- 日本銀行在工作日下午三點(diǎn)便停止?fàn)I業(yè)，周末和節(jié)假日不上班，民眾希望在這些時(shí)間里有一個(gè)地方可以存取款。
2）拿著“用戶不知道自己想要什么”鏟子深挖。
鈴木敏文深挖后發(fā)現(xiàn)“增設(shè)ATM機(jī)”隱藏著得3個(gè)真正需求/機(jī)會(huì)：
潛在需求1、聯(lián)動(dòng)消費(fèi)的機(jī)會(huì)。
在日本，很多人需要經(jīng)常購(gòu)買參加紅白喜事的“祝儀袋”（紅包）。當(dāng)他們?cè)?-Eleven購(gòu)買紅包之后，覺(jué)得如果能在店內(nèi)直接取錢裝進(jìn)去將非常方便。
鈴木敏文意識(shí)到，這不僅提供了新的便利服務(wù)，更是聯(lián)動(dòng)消費(fèi)的機(jī)會(huì)——增設(shè)ATM機(jī)必然會(huì)帶來(lái)進(jìn)店消費(fèi)。
潛在需求2、重新定義銀行的機(jī)會(huì)。
在日本人的認(rèn)知中，銀行是個(gè)很高大上的地方，他們?nèi)ャy行一般都會(huì)穿戴正式，甚至有“衣冠不整不得隨意進(jìn)出”潛規(guī)則。
但實(shí)際上，大部分人進(jìn)銀行可能只是需要取個(gè)錢，所以希望有一個(gè)可以衣著隨便進(jìn)出的取錢的地方。這種“隨意進(jìn)出”的便利成為日后鈴木敏文重新定義銀行的關(guān)鍵因素。
潛在需求3: “周末存款一致手續(xù)費(fèi)”的真正需求。
日本銀行有一個(gè)規(guī)定，在休息日從ATM機(jī)上取錢需要額外支付手續(xù)費(fèi)，并且手續(xù)費(fèi)要高一點(diǎn)。
當(dāng)被問(wèn)及如果便利店的ATM機(jī)同樣收取這樣的較高的手續(xù)費(fèi)，大部分顧客們表示，他們選擇在便利店取錢是為了方便，但如果收費(fèi)方式與銀行一樣，除非非常急需，一般會(huì)選擇等到平時(shí)再去取錢。
因此，鈴木敏文認(rèn)為，如果“周末存款一致手續(xù)費(fèi)”這一問(wèn)題沒(méi)有解決，即使在便利店增設(shè)ATM機(jī)也不會(huì)有太多人使用，也無(wú)法滿足用戶對(duì)于便利性的期望。
因此，用戶需求已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變：從對(duì)便利店增設(shè)ATM機(jī)的需求，轉(zhuǎn)變?yōu)橄Ｍ陜?nèi)安裝沒(méi)有額外手續(xù)費(fèi)的ATM機(jī)。
挖出了用戶“真需求”，解決就相對(duì)容易。
鈴木敏文一開始尋求與銀行合作，希望銀行部署機(jī)器時(shí)能夠滿足用戶需求“一致收費(fèi)”。但沒(méi)有一個(gè)銀行答應(yīng)，他們甚至洽談收購(gòu)銀行，這個(gè)要求同樣被銀行業(yè)拒絕。
于是，老人家知難而進(jìn)——自己做銀行，因?yàn)槁?lián)動(dòng)消費(fèi)和重新定義銀行，讓他看到了新的“便利”，當(dāng)然也包括隱藏在地下的“金?！彼?。
3）自然而來(lái)的好結(jié)果：
- 2001年，IY BANK（Seven bank）開始營(yíng)業(yè)，這個(gè)平價(jià)手續(xù)費(fèi)讓銀行3年就開始盈利，目前是7-Eleven收入來(lái)源之一。聯(lián)動(dòng)消費(fèi)帶來(lái)的增長(zhǎng)更是不容小覷。
- 與日本無(wú)處不在、功能強(qiáng)大的自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)一樣，Seven bank將ATM功能發(fā)揮到極致。除了存取款、轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)，也進(jìn)行各種市政服務(wù)繳費(fèi)（包括學(xué)費(fèi)）、購(gòu)買保險(xiǎn)，國(guó)際匯兌，甚至可直接辦理貸款。
- 現(xiàn)在，超過(guò)600家中小金融機(jī)構(gòu)簽訂開放共享ATM等自助機(jī)具的開放協(xié)議，就像是建造了一個(gè)基于ATM的線下銀聯(lián)支付結(jié)算系統(tǒng)。干了中國(guó)銀聯(lián)應(yīng)該干的事情。
案例2：自有品牌的誕生和定位
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
2005年左右，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，各行各業(yè)市場(chǎng)皆處于低谷，產(chǎn)品供給遠(yuǎn)大于需求，消費(fèi)力急劇萎縮。
如果此時(shí)，問(wèn)顧客對(duì)便利店推出“自有品牌”的看法，那一定是越便宜好。
（2）拿著“用戶不知道自己想要什么”鏟子深挖。
面對(duì)“顧客希望更便宜的產(chǎn)品”和“自有品牌一定應(yīng)該便宜”這兩個(gè)“這兩個(gè)偽命題，我們看鈴木敏文如何去挖？
- 首先，他認(rèn)為，顧客首先購(gòu)買的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持續(xù)不斷打造好吃的產(chǎn)品才是努力方向，而不是便宜。只要我們比其他品牌好吃（料好，量足，新鮮），為什么就不能更貴呢？這一點(diǎn)，在胖東來(lái)也已經(jīng)證明。
- 第二、在日本長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)代，很多顧客雖然沒(méi)有錢，但經(jīng)歷過(guò)美好的時(shí)代，需要 一種小確幸，也就是小小的快樂(lè)感，哪怕價(jià)格稍微貴一點(diǎn)，但是如果足夠好，作為載體，是對(duì)自己辛苦的一個(gè)犒勞，來(lái)重憶曾經(jīng)的美好感受。
- 第三、比起價(jià)格，產(chǎn)品的新價(jià)值、口味更好的體驗(yàn)更能促進(jìn)消費(fèi)者的購(gòu)買意愿。
由此，他挖出來(lái)兩個(gè)潛在需求：
- 第一、消費(fèi)者“想在鄰近商店購(gòu)買優(yōu)質(zhì)生活用品”的潛在需求，
- 第二、“滯銷”并不是時(shí)代的過(guò)錯(cuò)，只說(shuō)明消費(fèi)者正在追求新的產(chǎn)品價(jià)值。
于是，7-Premium通過(guò)徹底的追求品質(zhì)，大大刺激了顧客的味覺(jué)，喚醒了他們的感動(dòng)，讓他們“獲得遠(yuǎn)超價(jià)格的美味”；通過(guò)清晰標(biāo)示制造商名稱，讓消費(fèi)者獲得了安全感和信任感；顧客從便利店買熟食回家加工一下就能美餐一頓，實(shí)現(xiàn)了新的生活方式。
“高品質(zhì)+信任+生活方式”三者疊加，不火都難！
（3）自然而來(lái)的好結(jié)果：
- 7-Premium一經(jīng)推出，第一年就實(shí)現(xiàn)了800億日元的銷售額，到了2012年業(yè)績(jī)更是增長(zhǎng)至4900億日元。
- 7-Eleven順勢(shì)在2010年，研發(fā)推出了更高端的系列產(chǎn)品“7-Gold”系列。
- 2023年，自有品牌的年銷售額達(dá)到近1.4萬(wàn)億日元，占整個(gè)銷售額的25%。
4）草莓時(shí)刻：
草莓1——無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)停留在“價(jià)格便宜”！
草莓2——用戶需要什么，取決于我們用什么思維方式來(lái)思考，而不是顧客思考的方式！
第2把鏟子：現(xiàn)在需求VS未來(lái)需求
1）個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知。
- 「為用戶著想」——因?yàn)橛脩舨恢雷约合胍裁矗浴笧橛脩艨椭搿?strong>僅能發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的需求或者解決目前的痛點(diǎn)。
- 「站在用戶角度思考」——因?yàn)槭菑奈磥?lái)的角度思考當(dāng)下，核心是尋找、探索和滿足顧客明天的需求。
2）3個(gè)基本邏輯。
邏輯1：“喜新厭舊”是消費(fèi)者永遠(yuǎn)的心理特征。
“過(guò)去的需求”會(huì)化成銷售數(shù)據(jù)，“喜新厭舊”是消費(fèi)者永恒的心理。所以，我們不要根據(jù)過(guò)去的市場(chǎng)需求瞄準(zhǔn)射擊，而是要在不知道未來(lái)市場(chǎng)需求的情況下，根據(jù)創(chuàng)建的假設(shè)進(jìn)行“盲射”。
——鈴木敏文
鈴木敏文堅(jiān)信一個(gè)道理：絕對(duì)不能把顧客昨日追求的東西提供給明天的顧客。
邏輯2：不能用現(xiàn)在的確定性否定未來(lái)的可能。
所謂未來(lái)的可能性，也可以說(shuō)是指通過(guò)滿足顧客的潛在需求，從而讓顧客得以享受的價(jià)值吧。如果以顧客為出發(fā)點(diǎn)，關(guān)注未來(lái)的可能性，即使遭到反對(duì)，我們也能毫不猶豫地做出決斷。
——鈴木敏文
鈴木敏文說(shuō)過(guò)“大家都贊成的事，往往會(huì)失敗。反過(guò)來(lái)，大家都反對(duì)的事，一般會(huì)成功”。
這個(gè)理念和稻盛和夫「做難而正確的事」，張一鳴「做正確的事，而不是容易的事」的窄門思維是一致的。雷軍在2024年年度演講中把這句話演繹的更形象：“軍兒，收手吧，外面都是XX”。
邏輯3：數(shù)據(jù)是昨天，而不是明天。
POS系統(tǒng)提供的是「顧客昨天」的數(shù)據(jù)，并不能自動(dòng)總結(jié)出「顧客明天」的數(shù)據(jù)。
——鈴木敏文
有兩句關(guān)于數(shù)據(jù)的精彩說(shuō)法分享給大家：
- 鈴木敏文——數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象本身，數(shù)據(jù)最基本的用途是代表現(xiàn)象（模擬現(xiàn)象），甚至是過(guò)去的現(xiàn)象，大數(shù)據(jù)所積累的過(guò)去的數(shù)據(jù)只代表過(guò)去的趨勢(shì)，并不代表未來(lái)的趨勢(shì)，因?yàn)閿?shù)據(jù)是無(wú)法展示現(xiàn)象背后的價(jià)值。
- 馬丁·林斯特龍——大數(shù)據(jù)只是研究數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，他解決不了因果性。因果性就在于日常的小數(shù)據(jù)（小樣本）中的，在于人的情緒、人的選擇、人的愛(ài)好、文化等綜合因素之中。小數(shù)據(jù)背后承載的是情感，消費(fèi)的欲望，以及文化的因素，責(zé)任等因素。
3）2個(gè)經(jīng)典案例
案例3：黃金面包
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
7-Eleven于2010年推出了黃金面包，價(jià)格是普通的兩倍，上等原料，復(fù)雜的揉制工藝，上市四個(gè)月就突破1500萬(wàn)個(gè)，所有研發(fā)者都?xì)g呼雀躍“我們要持續(xù)不斷地大賣它”。
此時(shí)，你如何做呢？
（2）拿著“現(xiàn)在需求VS未來(lái)需求”鏟子深挖。
關(guān)于美食鈴木敏文有這樣一個(gè)邏輯：首先如果不提供好吃的東西，顧客就不會(huì)買。但是再好吃的東西我總吃也會(huì)吃膩，因?yàn)轭櫩偷钠诖龝?huì)悄然伴隨著時(shí)間而不斷升級(jí)，以前覺(jué)得“好吃”，會(huì)變成“理所應(yīng)當(dāng)”，最后則終結(jié)于“厭倦”。
總結(jié)來(lái)說(shuō)就是——「好吃的東西=會(huì)厭倦的東西」！
為什么老人家有這樣的思考？讓我們用一張圖梳理一下。
首先，這張圖是基于三個(gè)假設(shè)：
- 假設(shè)1：用戶只有感受到超出自己「期望值」的價(jià)值，才會(huì)感到「滿意」。
- 假設(shè)2：用戶的「期望值」不是固定的，而是不斷提升。他們以前認(rèn)為好吃的東西，下次可能成為“理所當(dāng)然”的味道，然后很快就會(huì)產(chǎn)生厭倦感。
- 假設(shè)3、就食品來(lái)說(shuō)，感覺(jué)“好吃”，屬于一種心理層面和情感層面的體驗(yàn)價(jià)值，它絕不是一成不變的東西。
▲原圖來(lái)自《7-Eleven待客之道》
再看這個(gè)圖，我們由此得到4個(gè)顯而易見(jiàn)，卻很少有人挖掘的底層邏輯
現(xiàn)象1、為什么用戶不會(huì)復(fù)購(gòu)產(chǎn)品？
用戶對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，總是追求100分的水平，如果低于100分，用戶一般不會(huì)再次選擇該品牌或產(chǎn)品。
現(xiàn)象2、什么情況下會(huì)產(chǎn)生“爆品”？
當(dāng)用戶第一次選擇某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，如果品牌提供的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到了120分水平，超過(guò)了用戶的期望值，因此獲得超出期望值的體驗(yàn)，在心理層面和情感層面感到十分「滿意」。
此時(shí)，品牌方感覺(jué)“好吃”的東西，對(duì)于用戶也是“好吃”，「想賣的東西」=「想買的東西」，雙方達(dá)成了一致，此時(shí)爆品誕生。
現(xiàn)象3、為什么很多“網(wǎng)紅”產(chǎn)品大起大落？
因?yàn)椤赣脩舻钠谕挡皇枪潭ǖ?，而?huì)逐漸提高」。所以，用戶這次追求120分，下次就會(huì)上升到品牌眼中的140分水平。
相反，品牌覺(jué)得現(xiàn)有產(chǎn)品能讓顧客感到滿意，銷售情況不錯(cuò)，就想一直提供120分商品。然而，對(duì)于現(xiàn)在用戶來(lái)說(shuō)，120分只是「及格分」，如果達(dá)不到140分就不會(huì)感到滿意。
此時(shí)，品牌想繼續(xù)銷售，而用戶已經(jīng)連續(xù)吃到“厭倦”的程度，再加上市場(chǎng)選擇很多模仿層出不窮。假如沒(méi)有持續(xù)創(chuàng)新，網(wǎng)紅產(chǎn)品的大起大落幾乎必然。
現(xiàn)象4、什么是品牌忠誠(chéng)度？借此圖還可以刷出3個(gè)新認(rèn)知：
- 一個(gè)企業(yè)或品牌認(rèn)為顧客追求的價(jià)值是固定水平時(shí)，就會(huì)失去顧客支持。
- 品牌提供的價(jià)值總是超過(guò)不斷提升的用戶期望值，才能夠維持用戶的忠誠(chéng)度。
- 要想不斷提升顧客的期望值，提供方必須堅(jiān)持提高自身水平。
所以，面對(duì)熱銷的黃金面包，鈴木敏文應(yīng)對(duì)方法顯而易見(jiàn)了——“黃金切片面包格外好吃。越是好吃，顧客一直吃的話就越容易感到厭倦。我讓他們提前開始準(zhǔn)備，確保在顧客感到厭倦之前，能夠投放水平更高的商品?！?/strong>
（3）自然而來(lái)的行動(dòng)：
- 升級(jí)版增加了蜂蜜的含量，重新調(diào)整了原材料，進(jìn)一步改善了口感，于6個(gè)月后開始發(fā)售。后來(lái)也沒(méi)有停步不前，而是一年進(jìn)行了三次升級(jí)。
- 7-Eleven每年都在改進(jìn)蕎麥面的醬汁和關(guān)東煮的湯汁。
- 7-Eleven每年會(huì)更換七成商品。
案例4：從“訂貨管理”到「單品管理」。
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
每一個(gè)零售企業(yè)都不可避免地面臨著“如何高效訂貨”的挑戰(zhàn)，這甚至成為行業(yè)內(nèi)的生死問(wèn)題。而7-Eleven為此獨(dú)創(chuàng)的「單品管理」模式，其創(chuàng)新度甚至讓英語(yǔ)世界創(chuàng)造了一個(gè)新的名詞“Tanpin Kanri”（“單品管理”日文發(fā)音）。
先看兩種思維下如何做到“高效的訂貨管理”：
- 「為用戶著想」——站在歷史經(jīng)驗(yàn)的延長(zhǎng)線上，根據(jù)前幾天的報(bào)表，在門店備足顧客所需的暢銷產(chǎn)品，剔除滯銷產(chǎn)品，以此提高訂貨準(zhǔn)確度。
- 「站在用戶角度思考」——數(shù)據(jù)是昨天，而不是明天，因此這樣的訂貨是不能滿足用戶明天需求的。你要做的不能只盯著眼前的數(shù)據(jù)，而是要大膽地預(yù)測(cè)顧客明天的需求。
（2）拿著“現(xiàn)在需求VS未來(lái)需求”鏟子深挖。
7-Eleven的「單品管理」，說(shuō)白了就是——店員每天要在進(jìn)貨之前，腦補(bǔ)顧客第二天有什么需求。
其有三個(gè)關(guān)鍵步驟：前瞻假設(shè)–實(shí)踐執(zhí)行-驗(yàn)證結(jié)果。
- 前瞻假設(shè)。產(chǎn)品訂貨以前一天的銷售數(shù)據(jù)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(dòng)等前瞻性信息，進(jìn)行客觀的分析和思考，提前預(yù)判顧客心理，并以此為基礎(chǔ)訂貨。
- 實(shí)踐執(zhí)行。每一位店長(zhǎng)為每件商品“量身定做”一套銷售計(jì)劃，積極地采購(gòu)，大膽選擇顯眼位置陳列；店長(zhǎng)們還要思考如何以產(chǎn)品為媒介向顧客傳遞信息，讓他們速迅找到購(gòu)買產(chǎn)品的理由，產(chǎn)生共鳴，以“推薦精品”的自信向顧客宣傳，引導(dǎo)他們購(gòu)買。
- 驗(yàn)證反饋。最后再通過(guò)當(dāng)天的收銀結(jié)算精確掌握銷售的數(shù)量和時(shí)間，印證和調(diào)整自己的假設(shè)。然后再繼續(xù)下一輪的假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證。
請(qǐng)注意，精髓是什么？為每件商品“量身定做”和以“推薦精品”的自信向顧客宣傳。
（3）再看兩個(gè)小案例：
案例5：假如這是一家開在海邊釣魚碼頭的便利店，第二天是周末，天氣很好。他們的店員就會(huì)推測(cè)第二天釣魚的人會(huì)變多，這些人都是一坐一整天，所以他們會(huì)提前來(lái)買中午飯。但中午氣溫會(huì)增高，那么不容易變質(zhì)，又頂飽的梅干飯團(tuán)應(yīng)該好賣，店員就會(huì)在前一天進(jìn)很多飯團(tuán)。
案例6：一個(gè)店店長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，一到周末，利樂(lè)小包裝的果汁飲料就會(huì)賣得很好。他觀察了周末的用戶，發(fā)現(xiàn)大家都是在出去玩的時(shí)候，買給孩子喝的。果汁飲料健康，盒裝有吸管，孩子坐車的 時(shí)候喝，也不會(huì)灑出來(lái)弄臟汽車。第二周，店長(zhǎng)就在周末增加了利樂(lè)包裝果汁的采購(gòu)量，并把產(chǎn)品放到顯眼的位置。
所以，鈴木敏文認(rèn)為只要永遠(yuǎn)抓顧客明天的需求，才能讓產(chǎn)保持暢銷。而抓住明天需求的關(guān)鍵是：你不能只盯著眼前的數(shù)據(jù)，你要大膽地預(yù)測(cè)顧客潛在的需求！
（4）草莓時(shí)刻
草莓3——如果你覺(jué)得自己提供的商品和服務(wù)的水平明明沒(méi)有下降，顧客卻在遠(yuǎn)離你的話，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到原因在于你一直在維持同樣的水平
草莓4——彩蛋獎(jiǎng)勵(lì)：從未來(lái)角度思考明天，就會(huì)調(diào)動(dòng)出員工/店長(zhǎng)的積極性，持續(xù)涌現(xiàn)出“我想要變成那樣”、“應(yīng)該這樣做”的各種創(chuàng)新。
第3把鏟子：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)VS專注進(jìn)步
1）關(guān)于「競(jìng)爭(zhēng)」的新認(rèn)知。
鈴木敏文有一個(gè)著名的口頭禪——“商家真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是不斷變化的顧客需求?！?/strong>
貝佐斯表達(dá)更精彩——「亞馬遜的活力來(lái)自打動(dòng)用戶的渴望，而非擊敗對(duì)手的狂熱。 我們也會(huì)關(guān)注對(duì)手，只是從他們身上受到啟發(fā)」。
2）3個(gè)基本邏輯。
邏輯1：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不給你錢！
請(qǐng)深思貝佐斯這兩句話：
- 不要管你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么，因?yàn)樗麄冇植唤o你錢；關(guān)注對(duì)手你可能做到第一，但關(guān)注自己你會(huì)做到唯一。
- 如果你只關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么你將永遠(yuǎn)停滯不前；如果你把目光放在客戶身上，你將會(huì)不斷開拓創(chuàng)新。
邏輯2：真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是你看到的對(duì)手！
“當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是跨領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)冷不防地從某個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域中現(xiàn)身”。
——鈴木敏文
這句話被其他幾位商界領(lǐng)袖加持：
- 網(wǎng)飛的CEO里德?哈斯廷斯——「實(shí)際上，我們是在與你為了放松而做的所有事情相競(jìng)爭(zhēng)，比如電子游戲、飲酒、棋牌游戲等，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手特別難對(duì)付！」
- 谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇——「誰(shuí)和我搶人，誰(shuí)就是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如NASA 或者奧巴馬政府 」。
- 字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴——「我們最大的敵人是沒(méi)有遠(yuǎn)超他人的認(rèn)知」。
回頭想想：消滅小偷的是微信和支付寶；打垮百度搜索的是今日頭條；讓在全球呼風(fēng)喚雨時(shí)尚圈的四大刊在中國(guó)沒(méi)落的是小紅書、抖音和B站，不就是這個(gè)道理？
邏輯3：用戶購(gòu)買的是“事”，而非“物”。
鈴木敏文在2024年新書中，提出一個(gè)關(guān)鍵認(rèn)知：用戶購(gòu)買的是“事”，而非“物”。這個(gè)認(rèn)知成為整本書的主軸。
這個(gè)認(rèn)知對(duì)今天中國(guó)和新消費(fèi)品牌來(lái)說(shuō)，有著3個(gè)借鑒價(jià)值。
- 當(dāng)下的用戶消費(fèi)觀已經(jīng)從“物”的層面轉(zhuǎn)換到“事”的層面：所謂“物”，購(gòu)買產(chǎn)品本身帶來(lái)的價(jià)值；所謂“事”，則是想通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)獲得新的體驗(yàn)、情緒或意義。
- 后疫情社會(huì)，用戶和品牌的關(guān)系邁向下一個(gè)階段。我們需要摸索著建立新的關(guān)系——通過(guò)該“物”看到用戶追求的“事”，并預(yù)測(cè)其行為，推測(cè)其希望獲得的體驗(yàn)。
- 四個(gè)關(guān)于“事”的關(guān)鍵詞：“休閑化”、“全家在一起”、“張弛有度消費(fèi)”和“自我獎(jiǎng)勵(lì)性消費(fèi)”。
事實(shí)上，類似觀點(diǎn)早已被其他專家提出：
- 鮑德里亞早于1970《消費(fèi)社會(huì)》就提出類似觀點(diǎn)——在消費(fèi)社會(huì)中，消費(fèi)不僅僅是滿足人們的生活需求，更是一種文化符號(hào)、身份標(biāo)志和社交行為。
- 三浦展在《第4消費(fèi)時(shí)代》認(rèn)為，「第4消費(fèi)時(shí)代」就是新人類追求對(duì)象從帶來(lái)滿足的物質(zhì)，漸漸轉(zhuǎn)移到「帶來(lái)人生意義」的事情上；換句話說(shuō)，就是能夠讓人生和時(shí)間充實(shí)的消費(fèi)。
- 山口周在《新人類時(shí)代》的有關(guān)論述更適合所有品牌：在物質(zhì)飽和意義枯竭的時(shí)代，品牌新玩法應(yīng)該是從“有用”到“有意義”。并給出了方法論「意義創(chuàng)新」：重新確定值得解決的問(wèn)題的
新愿景，不僅采用新的方式，而且基于新的理由。
那么，消費(fèi)緊縮的2024年，如何促進(jìn)消費(fèi)？
當(dāng)時(shí)代前景不明朗、充滿不確定性的時(shí)候，人們不想失去現(xiàn)在擁有的東西，不愿蒙受損失的‘規(guī)避損失’心理會(huì)變得愈加普遍。
不過(guò)，這并不代表人們不愿消費(fèi)，而是指他們?cè)絹?lái)越渴求促成購(gòu)買行為的合理理由，即尋求「正當(dāng)化消費(fèi)」的理由：自我獎(jiǎng)勵(lì)消費(fèi)、對(duì)事的消費(fèi)，情緒消費(fèi)、意義消費(fèi)等等。
3）2個(gè)經(jīng)典案例
案例7：禁止員工去其他店鋪參觀
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
我們處于充滿競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)當(dāng)中，難免容易產(chǎn)生與其他公司比較的想法。
- 「為用戶著想」——讓我去學(xué)學(xué)吧，別人總有的好的，我們復(fù)制一下，超過(guò)他們，應(yīng)該沒(méi)毛?。?/li>
- 「站在用戶角度思考」——站在用戶立場(chǎng)思考則認(rèn)為：顧客看到你的模仿會(huì)充滿期待嗎？
（2）拿著“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)VS專注進(jìn)步”鏟子深挖。
鈴木敏文為什么明文“禁止員工去其他店鋪參觀”？有以下三個(gè)原因：
原因1：只要去比較（關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)），“輸贏”都會(huì)失去顧客
鈴木敏文認(rèn)為，當(dāng)你將自己公司和其他公司進(jìn)行比較時(shí)，自己公司的商品在功能和性能方面能打90分，而其他公司的商品只有70分左右，你可能會(huì)認(rèn)為自己公司更勝一籌。但是，這只不過(guò)是站在賣方的角度從“物”的層面對(duì)價(jià)值所做的比較。
但在顧客看來(lái)，兩者在心理層面和情感層面的價(jià)值沒(méi)有太大差距，都只有50分左右。
即使你覺(jué)得自己公司的商品在物質(zhì)層面、可估量的價(jià)值方面超越了其他公司，如果不能讓顧客在心理層面和情感層面感到滿意，那就只是單純的自我滿足。
反過(guò)來(lái)，如果你覺(jué)得自己公司的商品不如其他公司，一心想要彌補(bǔ)差距，反而會(huì)陷入模仿別人的窘境。
無(wú)論哪種情況都會(huì)失去顧客。
原因2：個(gè)性化時(shí)代，只要模仿別人，就不會(huì)成功！
如果一個(gè)人到別的店鋪去看一看，就會(huì)在無(wú)意識(shí)中產(chǎn)生效仿對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的心理。嚴(yán)禁員工到同行公司考察，目的就是，讓員工不要左顧右盼，要將目光聚焦于眼前的顧客，只關(guān)注他們的需求的變化。這就是認(rèn)清誰(shuí)才是“真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的視角。
當(dāng)你左顧右盼時(shí)，你就必須和其他公司在同一個(gè)舞臺(tái)上展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。
但是，如果你能打造出「自己的舞臺(tái)」，就可以獨(dú)享一片藍(lán)海，在自己的世界里不斷探索，在鉆研業(yè)務(wù)時(shí)只關(guān)注顧各對(duì)我們的評(píng)價(jià)，這才是正確的姿態(tài)。
原因3：模仿別人的經(jīng)營(yíng)方式和不模仿別人的經(jīng)營(yíng)方式，哪一種更輕松呢？
鈴木敏文認(rèn)為，看上去似乎模仿更輕松，其實(shí)這是一種假象。
- 模仿別人，自己前進(jìn)的道路會(huì)受到限制，無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化，很快就會(huì)被卷入單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這等于給自己設(shè)限，自討苦吃。
- 不模仿的經(jīng)營(yíng)方式總是需要挑戰(zhàn)新事物，乍一看似乎很辛苦，但轉(zhuǎn)換思維方式，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他認(rèn)為不模仿可以全方位多角度地思考問(wèn)題，反而更輕松。
所以，正確的選擇毋庸置疑。
（3）與眾不同的行動(dòng)：
鈴木敏文認(rèn)為，如果只是單純地對(duì)員工們說(shuō)「不許模仿」，他們可能也沒(méi)有什么實(shí)際感覺(jué)，則很難讓人形成具象的概念。
于是，他采用了嚴(yán)厲的說(shuō)法——“不許看其他店鋪”，借此想讓員工們徹底明白現(xiàn)在不是模仿別人的時(shí)代。
案例8：專注用戶進(jìn)步——什么是“不斷變化”的“便利”？
這里，再做一個(gè)思想試驗(yàn)：
你寧愿用戶有哪種感受， 哪種情景能體現(xiàn)你的成功？你認(rèn)為哪種情景可以激發(fā)用戶愿意炫耀產(chǎn)品（更多的口碑傳播）？《by用戶思維+：好產(chǎn)品讓用戶為自己尖叫》
- A、這個(gè)產(chǎn)品棒極了。
- B、這個(gè)公司棒極了。
- C、這個(gè)品牌棒極了。
假設(shè)必須選擇一項(xiàng)。
前文也說(shuō)到，鈴木敏文口頭禪是“商家真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同行，而是不斷變化的顧客需求。”
那么，究竟“用戶不斷變化的需求”是什么呢？如何更具象更直觀地理解什么是“不斷變化的需求”？
這里必須請(qǐng)出克里斯坦森教授在《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》中提出的核心理念——“專注用戶的進(jìn)步”！
“用戶并非購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，而是希望通過(guò)將產(chǎn)品帶入生活，實(shí)現(xiàn)某種生活上的提升。因此，我們的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)專注用戶進(jìn)步，而非產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者。”
增田宗昭在《蔦屋經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》中同樣強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)——每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過(guò)更為美妙的時(shí)光，從而不斷改善。
讓我們?cè)倩氐缴衔牡摹八枷朐囼?yàn)”，正確答案是秘密選項(xiàng)：“D、我棒極了”。
此時(shí)，是否可以具象的理解了一點(diǎn)什么是“不斷變化”的“便利”？
- 品牌的目標(biāo)——用戶認(rèn)為我的店很“便利”！
- 用戶的目標(biāo)——“便利”讓我更棒！
很明顯，鈴木敏文就是帶領(lǐng)7-Eleven，一路向“讓用戶變的更棒的地方”前進(jìn)。
4）草莓時(shí)刻
草莓5——填空：不要只是打造更好的[ XX產(chǎn)品 ]，要打造更好的[ XX用戶 ]。
不要打造更好的[ 照相機(jī) ]， 要打造更好的 [ 攝影師 ]
不要打造更好的 [ 電鉆 ]， 要打造更好的 [ 家居 DIY 能手 ]
不要打造更好的 [ 服務(wù) ]， 要打造更好的 [ 用戶 ]
該你了：不是要打造更好的[ ]， 要打造更好的[ ]
第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足
1）2個(gè)基礎(chǔ)認(rèn)知。
在發(fā)現(xiàn)用戶潛在需求后，如何行動(dòng)？鈴木敏文的智慧繼續(xù)閃耀光芒：
- 「為用戶著想」——盡自己最大努力去滿足！它以自己能力范圍和現(xiàn)有的條件下思考或行動(dòng)。
- 「站在用戶角度思考」——?jiǎng)t通過(guò)不懈的行動(dòng)和提升自己能力去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造出來(lái)。
2）3個(gè)經(jīng)典案例
案例9：“賣得還可以”的炒飯。
一天，鈴木敏文拿來(lái)試吃的炒飯是正在銷售的產(chǎn)品，但他感覺(jué)距離米飯粒粒分明的狀態(tài)還有一大截，就說(shuō)“這不能算是炒飯”，結(jié)果負(fù)責(zé)人辯解說(shuō)“賣得還可以”。
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認(rèn)為：“能賣出去就行嗎？商品的味道都不能讓我們自己滿意，能賣出去才應(yīng)該有危機(jī)感呢。要是顧客覺(jué)得7-Eleven 的炒飯也就這個(gè)水平的話，賣得越多我們?cè)綍?huì)失去顧客的信任?！?/strong>
因此，鈴木嚴(yán)厲責(zé)問(wèn)了負(fù)責(zé)人，并讓他把這款商品從店里下架，同時(shí)下令停產(chǎn)。
接著，公司負(fù)責(zé)人和廠家一起重新開始研發(fā)烹飪器具，徹底剖析烹飪方式和生產(chǎn)工藝，直到炒飯產(chǎn)品最終面世。這足足花了他們一年零八個(gè)月時(shí)間。
重獲新生的炒飯立即成為7-Eleven爆款產(chǎn)品。
案例10：“沒(méi)有相應(yīng)的設(shè)備和能力”的糯米飯團(tuán)。
鈴木敏文在例行董事試吃會(huì)上嘗了一口新開發(fā)的“紅小豆糯米飯團(tuán)”，卻沒(méi)有嘗到糯米糯糯的口感，于是便找到研發(fā)負(fù)責(zé)人詢問(wèn)糯米飯團(tuán)的制作工序。
負(fù)責(zé)人說(shuō)，紅小豆糯米和普通米飯采用了同一條生產(chǎn)線。但實(shí)際上按照正確工序，紅小豆糯米應(yīng)該配以蒸籠蒸制，但是開發(fā)團(tuán)隊(duì)卻在專用便當(dāng)工廠中使用了現(xiàn)成的燒飯鍋煮熟糯米。盡管他們?cè)谒俊⒒鸷蚝蜖F煮方法上花費(fèi)了大量心思，卻始終無(wú)法研制出類似專賣店般“筋道有嚼勁、顆粒飽滿”的紅小豆糯米。
為什么不用蒸籠蒸制呢？負(fù)責(zé)人回答“這是由專用便當(dāng)工廠并不具備以蒸籠蒸制大量糯米的工藝?！?/strong>
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認(rèn)為——顧客即使選擇在便利店購(gòu)買紅小豆糯米，也一樣期待能品嘗到地道的口味。如果想要真正地回應(yīng)和滿足顧客的需求，那么在制作紅小豆糯米時(shí)就不能選擇和白米飯相同的做法。
因此，他要求——紅小豆糯米必須使用蒸籠蒸制，開發(fā)團(tuán)隊(duì)立即改變制作方法。
為了做到這一點(diǎn)，開發(fā)團(tuán)隊(duì)回到起點(diǎn)，重新開始研究糯米的品種、淘洗方法、浸泡時(shí)間、小豆的選擇、蒸煮方法等所有要素，并投資了專用蒸籠設(shè)備，在克服了重重難關(guān)后，終于讓紅小豆糯米飯團(tuán)脫胎換骨。
于是，紅小豆糯米飯團(tuán)發(fā)售即獲得了顧客的喜愛(ài)，成為7-Eleven當(dāng)仁不讓的人氣產(chǎn)品之一。
案例11：“應(yīng)有的狀態(tài)做正確的事”的炭烤便當(dāng)。
7-Eleven人氣商品中還包括炭烤系列的便當(dāng)，這種便當(dāng)需要用炭火將肉的表面烘烤至焦黃色。
但是，炭烤火候很難掌控，需要有經(jīng)驗(yàn)的廚師憑借自己的手感和嫻熟的技巧來(lái)調(diào)整。因此，產(chǎn)品開發(fā)人員為了兼顧成本和大量生產(chǎn)建議：①選擇用香料炮制出油脂被炭火烤出來(lái)的香味兒，②像其他連鎖便利店那樣，從人工費(fèi)較低的地方進(jìn)口用炭火烤后冷凍起來(lái)的肉。
「站在用戶角度思考」的鈴木敏文認(rèn)為，這兩種方式都和“應(yīng)有的狀態(tài)”背道而馳。
他目標(biāo)是做出真正的炭烤肉，為顧客提供現(xiàn)烤的口感——即使成本較高、效率偏低，只要堅(jiān)持生產(chǎn)讓顧客感到滿意和共鳴的商品，就一定會(huì)有好的結(jié)果。
于是研發(fā)人員和廠家前往圖書館，從查閱木炭的性質(zhì)入手，花費(fèi)了長(zhǎng)達(dá)三年的時(shí)間，解決了一個(gè)又一個(gè)難題，成功研發(fā)出了自動(dòng)炭烤爐。
由此，新一代爆款產(chǎn)品誕生。
3）草莓時(shí)刻：
草莓6——「做最大努力」可能讓很多創(chuàng)新止步，而「提升自己的能力」則會(huì)為創(chuàng)新源源不斷提供火力支持。
草莓7——如果明明已經(jīng)使出了渾身解數(shù)還是難以成功的話，請(qǐng)反思自己的思維與行動(dòng)是否受制于賣方的利益范圍。
第5把鏟子：相對(duì)價(jià)值VS絕對(duì)價(jià)值
不能給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值感的產(chǎn)品，無(wú)法在市場(chǎng)上占有一席之地。我們順應(yīng)時(shí)代創(chuàng)造并持續(xù)提供“價(jià)值”的根本理念，自創(chuàng)立初始從未動(dòng)搖——鈴木敏文
1）3個(gè)基本邏輯。
邏輯1、價(jià)值和「價(jià)值」思維。
所謂價(jià)值，最直白的理解（喬布斯）就是帶給「對(duì)方的好處」。
這里品牌猿結(jié)合“用戶任務(wù)”引出一個(gè)新概念「價(jià)值思維」，以經(jīng)典「電鉆」問(wèn)題看不同思維的區(qū)別：
- 「產(chǎn)品思維」——我有一好電鉆，性能優(yōu)良，質(zhì)量杠杠，最關(guān)鍵還便宜。
- 「問(wèn)題思維」——“用戶不是要買電鉆，而是要買墻上的那個(gè)洞”，我能「幫助用戶解決這個(gè)問(wèn)題」。
- 「價(jià)值思維」——深入洞察用戶使用產(chǎn)品想實(shí)現(xiàn)的目的，產(chǎn)品能為用戶帶來(lái)什么獨(dú)特體驗(yàn)，讓生活某個(gè)方面得到提升變的更好，或是代表什么身份，成為什么樣的人。
邏輯2、經(jīng)營(yíng)的兩種模式：「相對(duì)價(jià)值」和「絕對(duì)價(jià)值」
鈴木敏文對(duì)此也有獨(dú)特的觀點(diǎn)。
他認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)方式分兩種，一種是追求“相對(duì)價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)方式。「相對(duì)價(jià)值」是在與過(guò)去和同行的橫向比較中產(chǎn)生的，目標(biāo)是“在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中獲勝”；
另一種是追求「絕對(duì)價(jià)值」吸引用戶，注重滿足消費(fèi)者需求的感性價(jià)值和理性價(jià)值，是在專注進(jìn)步的過(guò)程中產(chǎn)生的附加價(jià)值。
如果認(rèn)可了“真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是顧客需求”，一定會(huì)意識(shí)到，品牌應(yīng)該追求「絕對(duì)價(jià)值」。
邏輯3、「絕對(duì)價(jià)值」的價(jià)值是什么？
巴菲特說(shuō)過(guò)他的投資原則：“價(jià)值投資，是買有護(hù)城河的企業(yè)！”
這里的價(jià)值投資，就是「絕對(duì)價(jià)值」，是企業(yè)和品牌的護(hù)城河。
- 以追求「絕對(duì)價(jià)值」作為目標(biāo)，獨(dú)樹一幟地創(chuàng)造出自己的特質(zhì)，“只有我有”、“獨(dú)一無(wú)二”，護(hù)城河自然形成，當(dāng)然這個(gè)護(hù)城河還要不斷加寬。（巴菲特）
- 將追求「絕對(duì)價(jià)值」作為目標(biāo)，就會(huì)為滿足不斷變化的需求，主動(dòng)并持續(xù)地增加附加值，產(chǎn)品和服務(wù)縱深會(huì)不斷拓寬拓深，持續(xù)領(lǐng)先，持續(xù)新鮮，顧客忠誠(chéng)度也不會(huì)不斷強(qiáng)化。（鈴木敏文）
- 把追求「絕對(duì)價(jià)值」作為目標(biāo)，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)”甚至是“擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)”。（馬斯克）
2）3個(gè)經(jīng)典案例。
案例12：美食的絕對(duì)價(jià)值：從“家常味道”到“家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”！
7-Eleven早于1978年就推出了飯團(tuán)。在便利店品牌售賣飯團(tuán)的想法從開始被提出時(shí)就受到了眾多人的質(zhì)疑：“自己在家就能做出來(lái)的東西，為什么要去外面買？”
鈴木敏文認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展提高了日本人的消費(fèi)水平，同時(shí)也壓縮了他們的時(shí)間，越來(lái)越忙碌的他們不再有時(shí)間在家做飯，開始更多地選擇在外面購(gòu)買食物。
“如果極致追求原材料的品質(zhì)和美味，做出來(lái)的產(chǎn)品比家里做的更好的話，顧客就會(huì)發(fā)現(xiàn)「在便利店購(gòu)買飯團(tuán)和便當(dāng)」很方便，這種以前沒(méi)有過(guò)的體驗(yàn)會(huì)給他們帶來(lái)價(jià)值感。我看到了未來(lái)的可能性?！?/strong>
在他的堅(jiān)持下，1978 年當(dāng)飯團(tuán)被正式擺到貨架上之后，很快成為7-Eleven的暢銷品和代表便利店的主力產(chǎn)品?，F(xiàn)在一年賣出去22億個(gè)飯團(tuán)且最好吃的飯團(tuán)在7-Eleven已經(jīng)形成共識(shí)。
飯團(tuán)也成為7-Eleven當(dāng)之無(wú)愧的護(hù)城河，后來(lái)無(wú)論是鰹魚湯汁、美味炒飯、黃金面包，咖啡等都是不斷的拓寬和加固這一護(hù)城河。
案例13：7-CAFE的登場(chǎng)——優(yōu)質(zhì)和簡(jiǎn)便的空白地帶！
（1）背景和兩種應(yīng)對(duì)。
2013年7-Eleven準(zhǔn)備推出現(xiàn)磨咖啡自有品牌Seven Cafe，你會(huì)如何選擇？
- 「為用戶著想」——按照7-Eleven自有品牌邏輯推出更高品質(zhì)+產(chǎn)品合理價(jià)格的咖啡，還是根據(jù)便利店邏輯推出基本品質(zhì)+低價(jià)組合的咖啡？
- 「站在用戶角度思考」——“想把享受咖啡的日常時(shí)光變得更有質(zhì)量?！?/li>
（2）拿著“相對(duì)價(jià)值VS絕對(duì)價(jià)值”鏟子深挖。
先看看7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文關(guān)于零售行業(yè)「價(jià)值創(chuàng)新」的觀點(diǎn)。
觀點(diǎn)1、什么是「創(chuàng)新」？
鈴木敏文認(rèn)為，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出絕對(duì)價(jià)值，或者新價(jià)值，就要為現(xiàn)有概念賦予新意義，進(jìn)行革新。核心方法就是——?jiǎng)?chuàng)造出前所未有的組合和聯(lián)系。
此觀點(diǎn)與創(chuàng)新之父熊彼特和喬布斯對(duì)“創(chuàng)新”的認(rèn)知驚人一致：「創(chuàng)新——就是舊要素新組合」！
觀點(diǎn)2、零售業(yè)如何實(shí)現(xiàn)「價(jià)值創(chuàng)新」？
鈴木敏文認(rèn)為，就零售業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)原有的商品和服務(wù)，創(chuàng)造新價(jià)值的關(guān)鍵在于如何選擇「優(yōu)質(zhì)」和「簡(jiǎn)便」的組合。換句話就是在便利和優(yōu)質(zhì)之間找到空白地帶，這是新價(jià)值的區(qū)間。
其中「優(yōu)質(zhì)」就是追求高品質(zhì)，「簡(jiǎn)便」是指價(jià)格便宜和容易入手。
觀點(diǎn)3、如何找到新組合創(chuàng)造出「新價(jià)值」？
傳統(tǒng)零售企業(yè)一般有兩種做法：
- 第一、中庸之道。將優(yōu)質(zhì)和簡(jiǎn)便組合的每一項(xiàng)都做到60分，甚至80分。只要「相對(duì)價(jià)值」比對(duì)手更好就可以，比如永輝比大潤(rùn)發(fā)更好。
- 第二、優(yōu)質(zhì)和簡(jiǎn)便二選一，把某個(gè)維度做到極致。如拼多多將便宜做到極致，盒馬把生鮮做到極致。但這種做法存在一個(gè)誤區(qū)，非黑即白，即二律背反中選了一方，必舍棄另一方。
鈴木敏文卻給出第三種方式：極致1+合理1=空白11。
即將某個(gè)維度做到極致，再加入另一個(gè)元素，創(chuàng)造出新的組合。這樣的組合就是一個(gè)空白地帶，會(huì)產(chǎn)生新的價(jià)值。
▲原圖來(lái)自《7-Eleven待客之道》
或是在追求極致「優(yōu)質(zhì)」中加入「簡(jiǎn)便」。
- 為什么7-Eleven有250個(gè)年銷售額5千萬(wàn)以上大單品和占銷售25%的自有品牌？就是其將美味和品質(zhì)追求到極致，實(shí)現(xiàn)了“家中難以實(shí)現(xiàn)的味道”，但在便利店中又方便易得。
- 胖東來(lái)的火爆亦同理——追求極致的優(yōu)質(zhì)，即使價(jià)格略高，大家也愿意選擇。
或在極致「簡(jiǎn)便」的同時(shí)，加入「優(yōu)質(zhì)」。
- 如奧樂(lè)齊推出9.9元1斤的白酒——在極致簡(jiǎn)便（最便宜的濃香酒）中加入了優(yōu)質(zhì)：固態(tài)糧食酒中的一級(jí)品，融合視覺(jué)的極簡(jiǎn)審美，創(chuàng)造了新價(jià)值。
- 優(yōu)衣庫(kù)在日本的熱銷，是因?yàn)樽非蠛?jiǎn)便（便宜易得）中加入了優(yōu)質(zhì)，真正的物美價(jià)廉。在中國(guó)雖然價(jià)格略高定位不同，但適合了過(guò)去10年新中產(chǎn)低價(jià)平替，迎合了他們的審美，也算是“創(chuàng)造出前所未有的組合和聯(lián)系”。
觀點(diǎn)4、傳統(tǒng)商超經(jīng)營(yíng)不善的本質(zhì)——陷入價(jià)值的“不毛之地”。
或是忘記了自己的初心和定位。
為什么星巴克2次請(qǐng)舒爾茨出山？
因?yàn)樗麄兏叨说纳罘绞匠錆M廉價(jià)，獨(dú)具特色的合伙人員工們，被資本裹挾變成打工人，高品質(zhì)被淡化的同時(shí)，便利性又達(dá)不到麥當(dāng)勞，因此一度陷入不毛之地，業(yè)績(jī)急劇下滑。
或是沒(méi)有意識(shí)到「優(yōu)質(zhì)和簡(jiǎn)便」會(huì)變化！
大部分則是傳統(tǒng)零售企業(yè)和品牌的思維始終停留在歷史經(jīng)驗(yàn)的延長(zhǎng)線上。這種一成不變的態(tài)度，必定讓企業(yè)陷入“價(jià)值”的不毛之地，不知不覺(jué)中被淘汰。
這就容易解釋永輝大潤(rùn)發(fā)為什么被時(shí)代淘汰，2024年的優(yōu)衣庫(kù)業(yè)績(jī)的大幅下滑。
（3）Seven Cafe的路徑選擇。
「站在用戶角度思考-追求絕對(duì)價(jià)值」的鈴木敏文非常認(rèn)可設(shè)計(jì)師佐藤大的話“想把享受咖啡的日常時(shí)光變得更有質(zhì)量”。
“極致簡(jiǎn)便”中加入了“優(yōu)質(zhì)”，一杯咖啡只要100日元（4.5元），卻擁有上等品質(zhì)。
在各國(guó)收獲的咖啡豆當(dāng)中，嚴(yán)格挑選了最高級(jí)的產(chǎn)品，采用兩檔溫度、經(jīng)過(guò)兩道工序，將二次烘焙的咖啡豆用冷鏈溫度（10°C以下）配送到各個(gè)店鋪，以維持剛烘焙完的品質(zhì)；……；用的水也是最適合萃取的軟水，每杯咖啡都是用現(xiàn)磨的咖啡粉滴濾而成。
（4）好的結(jié)果自然而來(lái)。
- 2013年，Seven咖啡第一年就銷售了4.5億杯，超越了眾多咖啡廳和快餐連鎖店。
- 現(xiàn)在，Seven咖啡每年銷售量過(guò)10億杯。成為日本咖啡銷售量最大的連鎖店。
- 值得注意的是，不但年輕人，很多30到50多歲的家庭主婦或中老年人前來(lái)光顧。在日本經(jīng)濟(jì)新聞社認(rèn)為， 它“讓人們養(yǎng)成了‘在便利店購(gòu)買咖啡’的新型消費(fèi)習(xí)慣” 。
案例14：為什么顧客愿意在7-Eleven購(gòu)買同樣的品牌和產(chǎn)品——“品牌玄學(xué)”
同質(zhì)的可樂(lè)和Super Dry啤酒，在7-Eleven中沒(méi)有任何打折促銷活動(dòng)，卻位列日本所有零售店銷售第一，為什么？
鈴木敏文認(rèn)為，因?yàn)?-Eleven提供的是「絕對(duì)價(jià)值」，他擁有其他零售店很難復(fù)制的感性價(jià)值， 如熟悉感、親和力、家人、熱情等；也有其他場(chǎng)所無(wú)法提供的理性附加價(jià)值，如距離、更多小食、小憩場(chǎng)所等。
讓我們?cè)僮鲞M(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)：疫情之后，鈴木敏文和7-Eleven都刷新了的自己對(duì)便利店「絕對(duì)價(jià)值」的理解，并進(jìn)行了巨大變革。
如果說(shuō)7-Eleven提供的「絕對(duì)價(jià)值」1.0版是“便利和服務(wù)”，2.0版是“美味和溫度”，3.0版是“體驗(yàn)和鮮食”。
疫情后的4.0版創(chuàng)造的新價(jià)值就是：「更適合當(dāng)?shù)氐摹笆隆薄埂?dāng)?shù)貪M足商圈固有需求的「單店主義」。如：
- 重視女性需求和支援女性生活店（長(zhǎng)筒絲襪更衣臺(tái)、經(jīng)期熱飲、沙拉和女性營(yíng)養(yǎng)劑等）
- 讓老年人更舒服自在的店（擺放日本茶和日式點(diǎn)心，老年人可以隨時(shí)進(jìn)來(lái)聊天喝茶）
- 更適合年輕吃貨的（倡導(dǎo)各種新吃法）
- 更適合遠(yuǎn)程商務(wù)的（獨(dú)立小空間）
- 策展的適時(shí)更新（再小排面也能講故事）
- 有對(duì)話能力的（向顧客表達(dá)自己的感受）
- ……
特別提醒，這不是中國(guó)所謂的“在地化”，空間敘事，沉浸式體驗(yàn)、社區(qū)美術(shù)館、數(shù)字市井等等，而是實(shí)實(shí)在在踏踏實(shí)實(shí)的“滿足商圈固有和潛在需求的價(jià)值創(chuàng)新”。
3）草莓時(shí)刻：
草莓8——如果企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遭遇瓶頸，請(qǐng)?jiān)囍_認(rèn)問(wèn)題是否來(lái)自“高品質(zhì)”和“便利性”的權(quán)衡戰(zhàn)略。
草莓9——“價(jià)值”是顧客購(gòu)買的永恒主題，而每個(gè)時(shí)代的“價(jià)值”因?yàn)槿巳盒枨蠛拖M(fèi)行為的變化而不同，追求「絕對(duì)價(jià)值」本質(zhì)就是永不停息的追求變化。
第五章 學(xué)以致用——「站在用戶立場(chǎng)思考」的9個(gè)視角
關(guān)于“學(xué)以致用”的使用說(shuō)明。
- 第一、“站在用戶立場(chǎng)思考”不是嚴(yán)格意義的方法論，而是一種通過(guò)思維角度轉(zhuǎn)換后，形成一種理念上的更新或者說(shuō)不同的思維模型。
- 第二、這個(gè)方法和ChatGPT非常相似，它以輸入的「提示詞」為基礎(chǔ)，一起去探索問(wèn)題，從而產(chǎn)生新的見(jiàn)解和創(chuàng)意。接地氣的說(shuō)法就是輸入“話術(shù)”。
- 第三、單點(diǎn)突破，高頻使用。這9個(gè)視角并沒(méi)有固定的先后順序。每一個(gè)視角的轉(zhuǎn)換都能開啟這扇大門。哪一個(gè)有所啟發(fā)，更適合自己轉(zhuǎn)換視角，就先使用哪一個(gè)，從點(diǎn)突破，經(jīng)過(guò)刻意練習(xí)之后，變成一個(gè)面。
所以，這9個(gè)視角其實(shí)可以轉(zhuǎn)換成9個(gè)“提示詞”，重點(diǎn)在于抓住某一個(gè)或幾個(gè)「提示詞」高頻使用！
再說(shuō)說(shuō)鈴木敏文的工作方法，他認(rèn)為——“站在用戶立場(chǎng)思考”的精髓在于「假設(shè)和驗(yàn)證」的工作方法。
這個(gè)模型可以類比為一個(gè)“飛輪”的結(jié)構(gòu)：首先，我們揣摩顧客的心理，預(yù)測(cè)其行為，推測(cè)其希望獲得的體驗(yàn)；接著，進(jìn)行假設(shè)并執(zhí)行，嘗試滿足顧客的期望；最后驗(yàn)證結(jié)果，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。這個(gè)過(guò)程是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，不斷進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。
品牌猿以鈴木敏文「假設(shè)和驗(yàn)證」的工作方式為基礎(chǔ)，結(jié)合克里斯坦森“用戶任務(wù)”、增田宗昭和林斯特龍“成為用戶”，提供一個(gè)相對(duì)完整的“站在用戶立場(chǎng)思考”學(xué)習(xí)訓(xùn)練模型。
其核心是9個(gè)視角引出的18個(gè)提示詞，讓我們依次展開。
視角1、提出問(wèn)題。
鈴木敏文說(shuō)“所有假設(shè)的起點(diǎn)是對(duì)事物發(fā)出疑問(wèn)”；馬斯克也說(shuō)過(guò)類似的話，“在很多情況下，提出問(wèn)題比找到答案更難”。
鈴木敏文還認(rèn)為——“假設(shè)時(shí)并不需要最新的營(yíng)銷理論或者特別的技巧和能力。很簡(jiǎn)單，就看你想不想做。”
他還給出了三個(gè)具體的方法和技巧。
1）三個(gè)小技巧。
技巧1、讓大腦恢復(fù)一張白紙的狀態(tài)。
在發(fā)出疑問(wèn)的同時(shí)，最重要不要輕易相信世間的傳言，而是帶著問(wèn)題意識(shí)去想“真的是這樣嗎？”
這樣一來(lái)，就會(huì)培養(yǎng)出一種理解能力，能夠看透日常發(fā)生的各種事的本質(zhì)。當(dāng)你看透本質(zhì)以后，一些假設(shè)就會(huì)自然而然地浮現(xiàn)在你的腦海里：“這樣嘗試一下怎么樣？”“能不能這樣做呢？”
如果你像周圍的人一樣盲目聽(tīng)信他人的說(shuō)法，那肯定輕松自在，因?yàn)椴恍枰M(fèi)腦力。但是，如果你不培養(yǎng)自己動(dòng)腦思考、進(jìn)行假設(shè)、找出答案的能力，就沒(méi)辦法抓住機(jī)會(huì)。
比如，在便利店里，所有的面包都是100日元，如果你抱著疑問(wèn)，就會(huì)思考，這樣能讓顧客滿意嗎？他們會(huì)不會(huì)想要更好的面包呢？
只有不斷發(fā)出疑問(wèn)，才有機(jī)會(huì)抓住事情的本質(zhì)，才可能提出有價(jià)值的假設(shè)。
技巧2、只靠學(xué)習(xí)無(wú)法掌握假設(shè)能力，不存在任何疑問(wèn)的人也無(wú)法提出假設(shè)。
一個(gè)人想要開始做一件新的事情時(shí)，往往希望通過(guò)「學(xué)習(xí)」尋求答案。當(dāng)然，通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)并非完全沒(méi)有必要。
然而，如果細(xì)究一下這里說(shuō)的學(xué)習(xí)是怎么一回事，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)多數(shù)情況下人們只不過(guò)是在照搬過(guò)去積累的經(jīng)驗(yàn)。有時(shí)候你越學(xué)習(xí)越容易受到過(guò)去的制約條件的束縛。
舉個(gè)例子，就像之前提到的「單品管理」的店長(zhǎng)和店員，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)每天暢銷的商品不一樣時(shí)，就會(huì)問(wèn)“為什么會(huì)這樣呢？”，然后去探尋原因，并逐步掌握提出假設(shè)的方法。
因?yàn)檫@樣的訓(xùn)練，所以在日本有個(gè)傳言：在7-Eleven兼職，只要3個(gè)月就可以談?wù)摻?jīng)營(yíng)之道！
技巧3：?jiǎn)渭兊淖鳂I(yè)和真正的工作。
單純的作業(yè)是按照已經(jīng)有的答案去操作，而真正的工作則需要自己發(fā)出疑問(wèn)，尋求答案。因此，對(duì)自己的工作發(fā)出疑問(wèn)也非常重要。比如，如果公司的銷售業(yè)績(jī)遲遲沒(méi)有提升，你就需要試著提出自己的假設(shè)：怎樣才能創(chuàng)造暢銷的商品？怎樣才能提升現(xiàn)有商品的銷售額？
2）兩個(gè)提示詞：
①真的是這樣嗎？
②這樣嘗試一下怎么樣？
視角2、常備「兩個(gè)魚鉤」。
鈴木敏文認(rèn)為，這個(gè)方法是指在腦海中內(nèi)置兩個(gè)「魚鉤」：①顧客明天追求什么？②能開拓什么新項(xiàng)目？
如果沒(méi)有這種「問(wèn)題意識(shí)和挑戰(zhàn)欲望」的「魚鉤」，不帶著問(wèn)題看世界，即使腦中的信息量再豐富，也無(wú)法梳理出自己最需要和最有用的內(nèi)容。
為什么會(huì)這樣呢？
- 作為品牌的營(yíng)銷人員，我們必須不斷捕捉顧客的各種需求。但在當(dāng)今信息爆炸的時(shí)代，稍不留神就會(huì)自負(fù)地認(rèn)為“一定要吸收最前沿的信息”，“不能落后于信息浪潮”。結(jié)果，反而被海量信息壓得精疲力竭，難以找到真正需要的內(nèi)容。
- 即使每天接收大量信息，但受制于歷史經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)常規(guī)，我們往往形成了思維定勢(shì)，錯(cuò)過(guò)了真正重要的信息。
因此，正確的做法是持續(xù)關(guān)注與自身工作相關(guān)的信息，經(jīng)常自問(wèn)是否在腦海中置備了這兩個(gè)「魚鉤」，是否已經(jīng)把針尖磨得锃亮。
兩個(gè)提示詞：
①顧客明天追求什么？
②能開拓什么新項(xiàng)目？
視角3、用「雙視角」洞察先機(jī)。
企業(yè)里從不缺少「專業(yè)視角」，但缺乏的卻恰恰是「普通人視角」。
同樣的產(chǎn)品，從不同的立場(chǎng)看，會(huì)有完全不同的觀感：站在專業(yè)視角，很容易被經(jīng)驗(yàn)所束縛；而站在用戶的立場(chǎng)上思考，你才能真正感受到他們的真實(shí)需求。
比如品牌人會(huì)考慮流行趨勢(shì)，賣點(diǎn)，做什么活動(dòng)等；產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)從開發(fā)難度、成本、原料來(lái)源等角度來(lái)研究；而主管們則從供應(yīng)鏈的視角來(lái)看產(chǎn)品。
而用戶則關(guān)注于——配不配我，該怎么用、給誰(shuí)用，以及能給我?guī)?lái)什么好處。
想要持續(xù)用產(chǎn)品和服務(wù)捕捉新機(jī)會(huì)，你就記住一個(gè)法則，永遠(yuǎn)站在外行立場(chǎng)，并不斷打破“前定和諧”?！從久粑?/p>
這里有兩種「雙視角」：
- 一種即以經(jīng)營(yíng)者的我（敏銳），來(lái)感知生活中的我的需求（帶入場(chǎng)景）。
- 另一種是用旁觀的視角，即設(shè)計(jì)師的我來(lái)審視生活中的我。像原研哉、佐藤可士和這些設(shè)計(jì)師養(yǎng)成了以另一個(gè)自己重新審視自己的習(xí)慣。
兩個(gè)提示詞：
①要是品牌這樣做就好了！
②如果我是用戶，我會(huì)想要什么？
視角4、「穿越式的思考」洞察未來(lái)。
鈴木敏文認(rèn)為，未來(lái)是不可預(yù)知的，但卻可以用「穿越式的思考」創(chuàng)造未來(lái)——就是在“將來(lái)的時(shí)間點(diǎn)”上反思“現(xiàn)狀”，想清楚自己現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，再將計(jì)劃付諸行動(dòng)。
7-Eleven賴以成名的「單品管理」，正是一種穿越式思考的體現(xiàn)：穿越到明天，思考顧客購(gòu)買什么東西？
在《7-Eleven待客之道》這張圖中，其核心理念可以解讀為——「現(xiàn)在不是由過(guò)去決定的，而是由未來(lái)決定的，因此你要關(guān)注“未來(lái)的可能性”，而不是“過(guò)去的延長(zhǎng)線”」。
▲原圖來(lái)自《7-Eleven待客之道》
這張圖傳達(dá)了三個(gè)了不起的邏輯：
- 用戶總會(huì)在新事物或從未有過(guò)的新體驗(yàn)中感受到價(jià)值。既然如此，品牌方就必須總是要挑戰(zhàn)新事物，創(chuàng)造新產(chǎn)品。而在挑戰(zhàn)新事物時(shí)，過(guò)去沒(méi)有答案，我們只能從未來(lái)的世界中尋找答案。
- 因此，不要基于過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，在其延長(zhǎng)線上思考現(xiàn)在應(yīng)該做的事情，而是要跳躍到未來(lái)以未來(lái)為起點(diǎn)，重新審視現(xiàn)在和過(guò)去，決定接下來(lái)要挑戰(zhàn)的事。
- 當(dāng)然，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，就和團(tuán)隊(duì)想辦法，如果不具備必要的條件，就改變條件創(chuàng)造條件去實(shí)現(xiàn)。
兩個(gè)提示詞：
①明天應(yīng)該做些什么才能讓用戶“喜悅” ？
②今后，應(yīng)該以怎樣的姿態(tài)接待顧客？
視角5、一組數(shù)據(jù)一個(gè)「故事」。
鈴木敏文認(rèn)為，一個(gè)數(shù)據(jù)（data）就是一個(gè)「故事」。一個(gè)故事理應(yīng)有它的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、事件、起因、 經(jīng)過(guò)、結(jié)果、成本等。
林斯特龍也有類似的說(shuō)法：數(shù)據(jù)是抽象的，會(huì)漏掉很多背景性的內(nèi)容，但這些背景性內(nèi)容其實(shí)至關(guān)緊要。
讓我們用2018年上市即成爆品的“碗裝冷凍炒飯”來(lái)講述這個(gè)「故事」：
- 當(dāng)開發(fā)負(fù)責(zé)人查看銷售一人份袋裝炒飯的POS機(jī)數(shù)據(jù)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了一組奇怪的數(shù)字：只有在學(xué)校附近的店鋪，這款商品的銷售額才會(huì)名列前茅。這些數(shù)據(jù)意味著什么呢？
- 為了弄清楚這組奇怪?jǐn)?shù)字背后的原因，負(fù)責(zé)人親自前往店鋪進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察，他發(fā)現(xiàn)一些學(xué)生放學(xué)回家的路上會(huì)購(gòu)買袋裝的冷凍炒飯，在店里的微波爐中加熱后，用勺子挖著吃。
- 詢問(wèn)學(xué)生們?cè)?，他得到的答?fù)是：這比買兩個(gè)飯團(tuán)便宜，性價(jià)比高，而且還是熱乎乎的飯。學(xué)生們?cè)诖b的炒飯中發(fā)現(xiàn)了賣方都沒(méi)有想到的體驗(yàn)價(jià)值。
- 基于這些觀察和學(xué)生們的反饋，負(fù)責(zé)人提出了一個(gè)假設(shè)：“如果我們開發(fā)碗裝的冷凍炒飯，顧客就能在自己家以外的地方吃到熱的炒飯，這樣應(yīng)該就能挖掘出潛在的需求吧?！?/li>
于是，碗裝冷凍炒飯應(yīng)運(yùn)而生。除了在學(xué)校銷售再創(chuàng)新高，商圈中以前對(duì)冷凍食品需求不大的白領(lǐng)們也開始購(gòu)買，形成了一種全新的消費(fèi)方式。
兩個(gè)提示詞：
①這組奇怪的數(shù)據(jù)意味著什么呢？
②這個(gè)數(shù)據(jù)背后的人有什么故事呢？
視角6、「用戶任務(wù)」。
「用戶任務(wù)（jobs to be done）」是克里斯坦森教授在《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》中提出并驗(yàn)證了一個(gè)全新的方法——「用戶任務(wù)」的核心其實(shí)就是“站在用戶立場(chǎng)思考”，而實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的方法十分簡(jiǎn)單——用「用戶任務(wù)」代替你經(jīng)常使用的「用戶需求」這個(gè)詞，通過(guò)語(yǔ)言的轉(zhuǎn)換帶動(dòng)你思維方式的轉(zhuǎn)變。
為了讓這一理念更加清晰，品牌猿將書中關(guān)于麥當(dāng)勞「奶昔窘境」的案例制作成了一個(gè)6分鐘的短視頻，供大家參考。（請(qǐng)移步公眾號(hào)）
這個(gè)「奶昔窘境」是否典型？它包含了傳統(tǒng)的定位，消費(fèi)者調(diào)研和產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)也有“站在用戶立場(chǎng)思考”的洞察，直至幫助用戶完成任務(wù)，生活進(jìn)步。
實(shí)際上，麥當(dāng)勞的「奶昔」故事還有后續(xù)，那就是新的「用戶任務(wù)」——讓年輕人玩起來(lái)和共創(chuàng)——這就2023年歐美風(fēng)靡的“死亡奶昔”。
兩個(gè)提示詞：
①用戶雇傭我們的產(chǎn)品要完成的任務(wù)是什么？
②不是要打造更好的[ 產(chǎn)品 ]，要打造更好的[ 用戶 ]
視角7、走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)，和用戶做朋友
宜家公司的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德經(jīng)常自己親自去宜家店里，坐在收銀機(jī)旁，擔(dān)任收銀員的工作。
當(dāng)被問(wèn)到為什么要這么做時(shí)，他說(shuō)：“這是最廉價(jià)、最有效的研究方式。我可以向每位顧客詢問(wèn)他們選擇或放棄某件產(chǎn)品的原因?！?/strong>
“和用戶做朋友”最強(qiáng)玩家當(dāng)屬樂(lè)高。
從2004年翻身時(shí)起，樂(lè)高的高管們首先與孩子們混在一起，后來(lái)創(chuàng)建各種社群與玩家們“混”，然后就是在平臺(tái)與與粉絲們“混”，如今又是搭建各種生態(tài)與專家們“混”，一路“混”成了全球最大的玩具公司。
- 樂(lè)高兒童圈子：測(cè)試玩具，登錄論壇，評(píng)論玩具圖片和原型。
- 樂(lè)高認(rèn)證專家（個(gè)人）：意見(jiàn)領(lǐng)袖，引領(lǐng)潮流，創(chuàng)造新想象。
- 樂(lè)高大使（個(gè)人）：樂(lè)高搭臺(tái)，“大使”唱戲，綜藝為王。
- 樂(lè)高玩家團(tuán)體（RLUG社群）：超級(jí)粉絲，超級(jí)社群，超級(jí)參與。
- LEGO Ideas（平臺(tái)）：玩家提供創(chuàng)意，贏得投票，獲得分成。
- LEGO World Builder（平臺(tái)）——玩家創(chuàng)作新的概念、故事和產(chǎn)品，獲得分成。
- 樂(lè)高機(jī)器人Mindstorms（生態(tài)）——開源后臺(tái)，與黑客教授玩在一起。
Musical.ly創(chuàng)始人陽(yáng)陸育分享了一個(gè)極簡(jiǎn)方法：
- 走出去。團(tuán)隊(duì)不能天天待在公司里面，而需要每天接觸用戶，請(qǐng)走出去到各個(gè)場(chǎng)景，接觸各種各樣的用戶。
- 請(qǐng)進(jìn)來(lái)。把用戶請(qǐng)到公司里面，一起來(lái)吐槽、體驗(yàn)和共創(chuàng)產(chǎn)品。
- 交朋友。團(tuán)隊(duì)里面所有的人，每人至少要有三個(gè)用戶朋友。當(dāng)你有任何問(wèn)題的時(shí)候，只要發(fā)聲就會(huì)有用戶愿意來(lái)跟你溝通。
兩個(gè)提示詞：
①你有多少時(shí)間和用戶在一起？
②你一周在用戶身上花了多長(zhǎng)時(shí)間？
視角8、「重新定義」
鈴木敏文深信，要想提供超出顧客期望值的商品或服務(wù)，就要打破以前認(rèn)為“理所當(dāng)然”的固有概念。而要做到這一點(diǎn)，最直接、簡(jiǎn)單的方法就是——打破事物原有的定義，在不偏離本質(zhì)的范圍內(nèi)，確立新的定義。
事實(shí)上，事物的定義并非一成不變，也不限于唯一。我們可以通過(guò)無(wú)數(shù)次的重新定義，為事物賦予全新的意義。當(dāng)你重新定義事物后，就能夠?yàn)轭櫩吞峁┣八从械膬r(jià)值體驗(yàn)。
喬布斯當(dāng)屬「重新定義」大師。
- 將MP3音樂(lè)播放器重新定義為“能裝1000首歌的小東西”，從而誕生了iPod；
- 將手機(jī)重新定義為“裝進(jìn)口袋里隨身攜帶的電腦”，順手創(chuàng)造了一個(gè)歷史！
- 把平板電腦重新定義為“比筆記本親密，比手機(jī)更多功能的新體驗(yàn)”，推出了iPad。
再回看前文7-Eleven設(shè)立Seven銀行的案例。
在銀行成立之初，內(nèi)外部以金融行業(yè)為首的人就掀起了一股反對(duì)的旋風(fēng)，他們認(rèn)為“外行搞銀行業(yè)務(wù)一定會(huì)失敗”。
然而，鈴木敏文并沒(méi)有被這些質(zhì)疑所動(dòng)，他深知反對(duì)的聲音源于傳統(tǒng)銀行的固有定義——銀行只是為了讓金錢在社會(huì)中循環(huán)而存在。
他將自己想設(shè)立的銀行重新定義為“代替人們的錢包的銀行”——核心目標(biāo)是為顧客提供更加方便的取款服務(wù)和以ATM手續(xù)費(fèi)作為盈利來(lái)源。
如今，你會(huì)在日本的機(jī)場(chǎng)、車站以及各大商業(yè)設(shè)施和店鋪里，看到Seven銀行的ATM機(jī)無(wú)處不在，已然成為人們生活中不可或缺的公共設(shè)施。
必須提醒，「重新定義」不是品類定位，而是站在用戶的立場(chǎng)去創(chuàng)造新價(jià)值。
兩個(gè)提示詞：
①我們是不是自己被原有定義束縛住、困住了？
②這是不是創(chuàng)造了人們選擇他的新理由新意義？
視角9、“當(dāng)向日葵掀起熱潮的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)撒下蒲公英的種子”。
在鈴木敏文的認(rèn)知中，A和A+即使存在差異，在顧客眼中依然是同一個(gè)A。只有不斷打破“前定和諧”，擁有把A改頭換面成B或者C的決心，才能讓顧客保持新鮮感。
所以，鈴木敏文要求7-Eleven堅(jiān)持做以下幾個(gè)事情：
- 摒棄A+，專注于開發(fā)B和C。
- 主動(dòng)尋找新的泥鰍。
- 向日葵掀起熱潮的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)撒下蒲公英的種子。
兩個(gè)提示詞：
①我們做的是的A+還是B+ ，或者是C？
②我們每年更換幾成產(chǎn)品？
你是否覺(jué)得只需9個(gè)視角就能輕松掌握？
沒(méi)錯(cuò)，只要善用視角轉(zhuǎn)換，巧妙地運(yùn)用“提示詞”提問(wèn)，你將會(huì)在創(chuàng)新的浪潮中暢游，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些無(wú)數(shù)被忽視的寶藏。反之，若你僅僅盯著產(chǎn)品、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)早已被擠滿，密密麻麻，機(jī)會(huì)稀缺。
一旦轉(zhuǎn)換視角，深挖作為用戶感受這口水井，就會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，這口井里隱藏著很多未被發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有滿足的真需求，潛在需求，而這些才是用戶真正想要和最渴望的需求，他們很有可能就是一個(gè)個(gè)“金牛”水井。
當(dāng)然，這9個(gè)角度18個(gè)提示詞，可以從一個(gè)視角追問(wèn)到極致，也可以靈活變換，從不同的角度來(lái)挖掘，甚至可以用先從最簡(jiǎn)單的方式，問(wèn)問(wèn)自己：“你到底在幫誰(shuí)？”
第六章 復(fù)盤小結(jié)X雜談后記
1、2張圖和9顆草莓
1）什么是“站在用戶立場(chǎng)思考？”
2）如何提升“站在用戶立場(chǎng)思考”的思維轉(zhuǎn)換？
3）鈴木敏文的9顆草莓
- 1、無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何不景氣，消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)也不會(huì)停留在“價(jià)格便宜”！
- 2、用戶需要什么，取決于我們用什么思維方式來(lái)思考，而不是顧客思考的方式！
- 3、如果你覺(jué)得自己提供的商品和服務(wù)的水平明明沒(méi)有下降，顧客卻在遠(yuǎn)離你的話，就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到原因在于你一直在維持同樣的水平
- 4、彩蛋獎(jiǎng)勵(lì)：從未來(lái)角度思考明天，就會(huì)調(diào)動(dòng)出員工/店長(zhǎng)的積極性，持續(xù)涌現(xiàn)出“我想要變成那樣”、“應(yīng)該這樣做”的各種創(chuàng)新。
- 5、填空：不要只是打造更好的[ XX產(chǎn)品 ]，要打造更好的[ XX用戶 ]。
- 6、「做最大努力」可能讓很多創(chuàng)新止步，而「提升自己的能力」則會(huì)為創(chuàng)新源源不斷提供火力支持。
- 7、如果明明已經(jīng)使出了渾身解數(shù)還是難以成功的話，請(qǐng)反思自己的思維與行動(dòng)是否受制于賣方的利益范圍。
- 8、如果企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)遭遇瓶頸，請(qǐng)?jiān)囍_認(rèn)問(wèn)題是否來(lái)自“高品質(zhì)”和“便利性”的權(quán)衡戰(zhàn)略。
- 9、“價(jià)值”是顧客購(gòu)買的永恒主題，而每個(gè)時(shí)代的“價(jià)值”因?yàn)槿巳盒枨蠛拖M(fèi)行為的變化而不同，追求「絕對(duì)價(jià)值」本質(zhì)就是永不停息的追求變化。
2、雜談X后記
如果有一天，一名騎馬的號(hào)手突然出現(xiàn)在街上，四處宣告：“各位，一個(gè)薪新的時(shí)代開始啦！”那該多棒呀。但現(xiàn)實(shí)中并不會(huì)發(fā)生這樣的事情。人類雖然會(huì)改變看法，但自己并不會(huì)注意到。然后某個(gè)時(shí)候突然意識(shí)到這一點(diǎn)——就像打開古籍時(shí)的你。接著得意揚(yáng)揚(yáng)地說(shuō)“你們生活在一個(gè)新時(shí)代”，還常常附加一句“從前的人類十分愚蠢”。
—E.H. 貢布里?！东I(xiàn)給年輕讀者的世界簡(jiǎn)史》
歷史學(xué)家、美術(shù)史家E.H.貢布里希以15世紀(jì)的文藝復(fù)興為例，對(duì)“時(shí)代發(fā)生了怎樣的變化”這個(gè)問(wèn)題作出如下敘述：“向新時(shí)代的轉(zhuǎn)換”并非形成于推崇的“在號(hào)角齊鳴中替換系統(tǒng)”，而是在無(wú)形中因“人類的看法發(fā)生改變”而產(chǎn)生。
從宏大敘事來(lái)說(shuō)，我們?nèi)缃褚舱幱谝粋€(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)換期。此時(shí)，我們也必須明白這種轉(zhuǎn)換，不是發(fā)生在“在號(hào)角齊鳴中替換系統(tǒng)”比如人工智能，技術(shù)進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)周期，全球環(huán)境等，而是“人類的看法發(fā)生改變”而產(chǎn)生的新思維，新認(rèn)知，新生活。
而從微觀上，我們從事的行業(yè)和諸多品牌來(lái)說(shuō)，思考如何面對(duì)“新時(shí)代的挑戰(zhàn)和機(jī)遇”很簡(jiǎn)單，就如鈴木敏文在83歲辭職后第一本書的序言中那句忠告——
通往未來(lái)，沒(méi)有現(xiàn)成的路可走，無(wú)論路通往何方，都是一個(gè)改變自我的契機(jī)，切不可將自己的未來(lái)道路鋪設(shè)在過(guò)去已走過(guò)的延長(zhǎng)線上。
專欄作家
品牌猿，公眾號(hào)：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。新商業(yè)生態(tài)的窺探者，品牌戰(zhàn)略顧問(wèn)，專注品牌創(chuàng)新與進(jìn)化。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來(lái)自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議
該文觀點(diǎn)僅代表作者本人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)空間服務(wù)。
獲益良多，非常感謝。
GPT省流版：
該文章主要探討了7 – Eleven“站在用戶立場(chǎng)思考”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)以及如何為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，其精華內(nèi)容包括：
1. **喬爺爺?shù)氖兰o(jì)難題**：在復(fù)雜的市場(chǎng)中，如何開發(fā)出用戶沒(méi)見(jiàn)過(guò)又想要的產(chǎn)品，搞清楚用戶究竟想要啥。企業(yè)通常有三種“解法”，但本質(zhì)是盯著產(chǎn)品而不是關(guān)注用戶，難以持續(xù)作出爆品。
2. **兩種洞察**：
– **為什么選鈴木敏文和「7 – Eleven」案例**：7 – Eleven是全球便利店巨頭，首創(chuàng)和引領(lǐng)了許多核心要素，鈴木敏文帶領(lǐng)其穿越三次經(jīng)濟(jì)周期。7 – Eleven開掛的秘密是“站在用戶立場(chǎng)思考”，這一理念被頂級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖認(rèn)同。聚焦7 – Eleven和鈴木敏文的原因包括問(wèn)題相似、需求相似、可遷移性與可持續(xù)性等。
– **世界只有兩種用戶洞察**：“為用戶著想”和“站在用戶立場(chǎng)思考”。前者從調(diào)研開始滿足用戶需求，但面對(duì)危機(jī)力不從心；后者否定自己立場(chǎng)和過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，默認(rèn)用戶不知道需求，大膽假設(shè)并創(chuàng)造。
3. **概念澄清**：
– **兩個(gè)定義**：“為用戶著想”以自己為中心，滿足當(dāng)下用戶需求；“站在用戶立場(chǎng)思考”為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，關(guān)注未來(lái)需求，是主觀能動(dòng)的創(chuàng)造性行動(dòng)。
– **「河流模式」和「水井模式」**：“河流模式”根據(jù)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)投球，難命中目標(biāo)；“水井模式”深挖用戶感受，找到潛在需求。
4. **無(wú)堅(jiān)不拆**：
– **第1把鏟子：用戶不知道自己想要什么**：大部分消費(fèi)者不知道自己需求，言行不一，不存在理性經(jīng)濟(jì)人。案例包括7 – Eleven推出ATM機(jī)和自有品牌的誕生定位。
– **第2把鏟子：現(xiàn)在需求VS未來(lái)需求**：“為用戶著想”只能發(fā)現(xiàn)當(dāng)下需求，“站在用戶角度思考”尋找明天需求。案例包括黃金面包和從“訂貨管理”到「單品管理」。
– **第3把鏟子：關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)VS專注進(jìn)步**：商家真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不斷變化的顧客需求。案例包括禁止員工去其他店鋪參觀和專注用戶進(jìn)步。
– **第4把鏟子：努力滿足VS全力滿足**：“為用戶著想”盡最大努力滿足，“站在用戶角度思考”通過(guò)提升能力實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造。案例包括炒飯、糯米飯團(tuán)和炭烤便當(dāng)。
– **第5把鏟子：相對(duì)價(jià)值VS絕對(duì)價(jià)值**：價(jià)值是帶給對(duì)方的好處，經(jīng)營(yíng)方式分追求“相對(duì)價(jià)值”和“絕對(duì)價(jià)值”，追求“絕對(duì)價(jià)值”能形成護(hù)城河，滿足不斷變化的需求，強(qiáng)化顧客忠誠(chéng)度。案例包括美食的絕對(duì)價(jià)值、7 – CAFE的登場(chǎng)和為什么顧客愿意在7 – Eleven購(gòu)買同樣的品牌和產(chǎn)品。
5. **學(xué)以致用**：
– **“站在用戶立場(chǎng)思考”的學(xué)習(xí)訓(xùn)練模型**：包括提出問(wèn)題、常備「兩個(gè)魚鉤」、用「雙視角」洞察先機(jī)、「穿越式的思考」洞察未來(lái)、一組數(shù)據(jù)一個(gè)「故事」、「用戶任務(wù)」、走出去，請(qǐng)進(jìn)來(lái)，和用戶做朋友、「重新定義」、“當(dāng)向日葵掀起熱潮的時(shí)候，應(yīng)及時(shí)撒下蒲公英的種子”等9個(gè)視角。
6. **復(fù)盤小結(jié)X雜談后記**：“站在用戶立場(chǎng)思考”需要思維轉(zhuǎn)換，鈴木敏文的9顆草莓提供了相關(guān)啟示。時(shí)代的轉(zhuǎn)換源于“人類的看法發(fā)生改變”，面對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，應(yīng)像鈴木敏文所說(shuō)，不可將未來(lái)道路鋪設(shè)在過(guò)去的延長(zhǎng)線上。
牛皮
收藏，感覺(jué)看了很快忘記，最好結(jié)合實(shí)操這樣才能學(xué)以致用
多問(wèn)自己那幾個(gè)問(wèn)題就可以！
深度好文
??
深度好文，就是有點(diǎn)長(zhǎng)
嗯，我自己也看著累??