在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮中，數(shù)據(jù)治理成為企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而，如何確定數(shù)據(jù)治理中的‘治人’難題，尤其是數(shù)據(jù)Owner的角色定位，成為項(xiàng)目推進(jìn)的瓶頸。本文深入探討了數(shù)據(jù)Owner的角色定義、選拔策略及數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任歸屬，旨在幫助企業(yè)構(gòu)建高效的數(shù)據(jù)管理體系，避免‘背鍋俠’窘境，推動(dòng)數(shù)據(jù)價(jià)值最大化，賦能企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

在數(shù)字化項(xiàng)目中，最難做的是數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目，做數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目最難的是什么，不是復(fù)雜的解決方案，也不是建設(shè)復(fù)雜的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，而是在推動(dòng)數(shù)據(jù)項(xiàng)目中，“治人”的過程，要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)項(xiàng)目的長(zhǎng)期有效運(yùn)行，光靠先進(jìn)的技術(shù)，穩(wěn)定可靠的系統(tǒng)顯然是不夠的，說到底，人才是決定工具使用最終效果的核心動(dòng)力，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就得管理好組織中的人。

在數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目中，需要面對(duì)比較多的角色，從權(quán)責(zé)利來分，分為數(shù)據(jù)主責(zé)方，數(shù)據(jù)使用方，數(shù)據(jù)管理方，從數(shù)據(jù)參與工作角度來看分為數(shù)據(jù)錄入人，數(shù)據(jù)審核人，數(shù)據(jù)使用人等。這些崗位該如何確定和定性呢，今天借著這個(gè)問題，我們來探討一下。

一、數(shù)據(jù)治理的世紀(jì)難題

在傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化過程中，數(shù)字化項(xiàng)目中分為了IT部門和業(yè)務(wù)部門，若按照傳統(tǒng)的區(qū)分方法我們很難推動(dòng)數(shù)字化工作，因?yàn)閿?shù)字化IT部門偏向技術(shù)，業(yè)務(wù)部門只關(guān)心業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)話語(yǔ)權(quán)上占據(jù)了絕對(duì)的主導(dǎo)地位，IT部門成為“修電腦”的，數(shù)字化的項(xiàng)目都成了燒錢貨，在企業(yè)內(nèi)難以立足?？呻S著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型漸漸走到了線上，企業(yè)的業(yè)務(wù)也不得不考慮線上的大量業(yè)務(wù)需求，此時(shí)的數(shù)字化價(jià)值和效果才被逐漸的認(rèn)可。

數(shù)字化項(xiàng)目對(duì)數(shù)據(jù)的需求，起源于對(duì)人工智能的迫切追求，要實(shí)現(xiàn)人工智能化地工作，就要依賴于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐，這一切就需要數(shù)據(jù)治理。這是一件復(fù)雜而難以一蹴而就的事情。就是因?yàn)檫@樣企業(yè)數(shù)據(jù)治理的項(xiàng)目開始了。介紹了這么多，其實(shí)只是想講一講數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的必要性。因?yàn)檫@個(gè)必要性其實(shí)是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來考慮的，而項(xiàng)目實(shí)際推動(dòng)過程中，我們又不得不面對(duì)一些實(shí)際的問題，下面就來講一講數(shù)據(jù)治理中最難推動(dòng)的工作：數(shù)據(jù)各方的權(quán)責(zé)利該如何確定？    這是一個(gè)數(shù)據(jù)治理的世紀(jì)難題，從調(diào)研到的多家數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目案例中表明，每個(gè)企業(yè)的情況各不相同，處理差異較大。要想數(shù)據(jù)治理長(zhǎng)治久安，就需要建立業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)制的數(shù)據(jù)管理責(zé)任體系，這其中最重要的就是數(shù)據(jù)Owner。

二、誰應(yīng)該作為數(shù)據(jù)Owner？

先來解釋一下什么是數(shù)據(jù)Owner？華為數(shù)據(jù)之道中這么寫道：“每一個(gè)數(shù)據(jù)都必須由對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)部門承擔(dān)管理責(zé)任，且必須有唯一的數(shù)據(jù)Owner”。數(shù)據(jù)Owner是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的制定者，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的所有者作為數(shù)據(jù)爭(zhēng)議的決策者，擁有公司數(shù)據(jù)管理日常工作的最高決策權(quán)，歸納起來，其職責(zé)包括：制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范制度，傳播數(shù)據(jù)管理理念，營(yíng)造數(shù)據(jù)文化氛圍，決策跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)爭(zhēng)議，解決跨領(lǐng)域數(shù)據(jù)管理難題。從這些職責(zé)中可以看出數(shù)據(jù)Owner最核心的是數(shù)據(jù)決策，解決數(shù)據(jù)爭(zhēng)端，做出數(shù)據(jù)任命。職責(zé)并不是數(shù)據(jù)錄入，很多人誤認(rèn)為，數(shù)據(jù)Owner就是數(shù)據(jù)錄入方，這是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。

我曾經(jīng)分享的一堂數(shù)據(jù)課中講到如何找到數(shù)據(jù)Owner，應(yīng)該從公司數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略層面來任命，無論是數(shù)據(jù)錄入方，數(shù)據(jù)生產(chǎn)方，還是數(shù)據(jù)使用方作為Owner都有其優(yōu)缺點(diǎn)，并不是通吃的，我們來看看都有哪些優(yōu)缺點(diǎn)：

1、數(shù)據(jù)錄入方作為數(shù)據(jù)Owner

優(yōu)勢(shì)：將數(shù)據(jù)的錄入方作為數(shù)據(jù)Owner，優(yōu)點(diǎn)在于可以嚴(yán)格執(zhí)行最新數(shù)據(jù)要求，按照數(shù)據(jù)制定的標(biāo)準(zhǔn)要求去進(jìn)行錄入，而且一般的數(shù)據(jù)錄入部門作為數(shù)據(jù)Owner可以掌握數(shù)據(jù)的錄入落地性，能夠充分考慮數(shù)據(jù)錄入工作量。

缺點(diǎn)：數(shù)據(jù)錄入方，一般屬于基層人員，很難站在公司戰(zhàn)略層面考慮跨部門，跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)需求，很多情況下，為了減少數(shù)據(jù)錄入工作量，都會(huì)強(qiáng)制拒絕很多合理的數(shù)據(jù)需求。導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)展滯后。

2、數(shù)據(jù)使用方作為數(shù)據(jù)Owner

優(yōu)勢(shì)：數(shù)據(jù)使用方是最清楚數(shù)據(jù)使用要求，能將最急迫的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需求反饋到數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)中，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，不斷提出新的要求，這樣可以將數(shù)據(jù)價(jià)值發(fā)揮到最大，同時(shí)也能挖掘新的數(shù)據(jù)需求，達(dá)到數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)全面融合。

缺點(diǎn)：數(shù)據(jù)使用方作為數(shù)據(jù)Owner，數(shù)據(jù)使用方一般是多個(gè)不同的部門，到底該由誰來承擔(dān)數(shù)據(jù)owner的職責(zé)，是考慮數(shù)據(jù)最早使用還是最終使用；另外一方面，數(shù)據(jù)使用部門，如果作為數(shù)據(jù)錄入方，很容易處理，如果不是數(shù)據(jù)錄入方，就需要協(xié)調(diào)數(shù)據(jù)錄入方進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，這無疑將增加數(shù)據(jù)錄入的難度。

3、數(shù)據(jù)生產(chǎn)方作為數(shù)據(jù)Owner

數(shù)據(jù)生產(chǎn)方有兩種定義，一種是系統(tǒng)層面的數(shù)據(jù)創(chuàng)建，在數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一之前，某個(gè)數(shù)據(jù)可能是多個(gè)部門都在錄入使用，如果要達(dá)成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)就需要找到最先在系統(tǒng)錄入的部門，就是數(shù)據(jù)生產(chǎn)方。另外一種定義是，在業(yè)務(wù)流程中，誰最先生產(chǎn)數(shù)據(jù)，誰是數(shù)據(jù)Owner，由誰去錄入。這個(gè)是非常難判斷的，曾經(jīng)有一個(gè)地產(chǎn)公司推動(dòng)數(shù)據(jù)Owner任命時(shí)，在確定誰是樓棟的數(shù)據(jù)Owner討論時(shí)，遇到以下的一個(gè)案例：

營(yíng)銷說：我不是數(shù)據(jù)Owner，我雖然要賣樓，但是我賣的樓棟都是運(yùn)營(yíng)給我建好的。應(yīng)該運(yùn)營(yíng)作為數(shù)據(jù)錄入方。

運(yùn)營(yíng)說：我不是數(shù)據(jù)Owner，我的樓棟都是基于設(shè)計(jì)提供的圖紙創(chuàng)建的，設(shè)計(jì)給我提供設(shè)計(jì)圖紙，我按照上面的要求創(chuàng)建的。

設(shè)計(jì)聽后也不愿意了，說道：“我不是樓棟Owner，雖然我是最早使用樓棟的，建立樓棟的，但是我可以不用在系統(tǒng)上創(chuàng)建，而且我的這些設(shè)計(jì)指標(biāo)都是營(yíng)銷、投資做前期調(diào)研后提給我的指標(biāo)，我就是按照他們需求設(shè)計(jì)的樓棟，數(shù)據(jù)源不在我這里”。來來回回，為一個(gè)數(shù)據(jù)Owner的確定，各部門都不愿意承擔(dān)，數(shù)據(jù)Owner的事項(xiàng)懸而未定。

三、誰來承擔(dān)數(shù)據(jù)錄入工作？

數(shù)據(jù)錄入是一項(xiàng)吃力不討好的工作，特別對(duì)于一些公共數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)錄入就要被各方挑戰(zhàn)，在當(dāng)下的很多企業(yè)中認(rèn)知中存在很多人“能少做就少做，能不做就不做，能讓別人做，自己就不做”。這樣背景下，數(shù)據(jù)治理推動(dòng)誰來錄入必然是一件異常艱難的事情。

誰作為數(shù)據(jù)錄入方的推動(dòng)使用這樣的一些策略，可以極大提高數(shù)據(jù)項(xiàng)目效率，一方面從數(shù)據(jù)思維上改變：在企業(yè)已經(jīng)認(rèn)可一處錄入，多處使用，數(shù)據(jù)錄入就只能有唯一錄入部門和系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)下，可以推進(jìn)“誰使用，誰負(fù)責(zé)錄入”的升級(jí)版—誰最先使用數(shù)據(jù)，誰負(fù)責(zé)錄入。這樣的策略將極大提高數(shù)據(jù)錄入效率，更快推動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)，對(duì)于數(shù)據(jù)工作落地，更容易獲得效果。

另外一方面對(duì)于數(shù)據(jù)的錄入工作繁瑣，增加錄入工作量，設(shè)置數(shù)據(jù)錄入崗，不管是兼崗還是專崗，一定要納入日常個(gè)人的KPI的考核中，對(duì)于錄入崗位一定要給予一些激勵(lì)指標(biāo)。這樣能夠提升一線錄入工作人員的積極性，對(duì)于責(zé)任部門，也要有一定的褒獎(jiǎng)。數(shù)據(jù)質(zhì)量的提升絕非一個(gè)數(shù)據(jù)錄入工作者就能解決，需要全周期各階段使用人員共同努力完成。

不管是數(shù)據(jù)Owner還是數(shù)據(jù)錄入方的選定，核心都是要能夠緊貼業(yè)務(wù)方向，并能做一些企業(yè)變革和管理決策，這樣才能促進(jìn)企業(yè)數(shù)據(jù)升級(jí)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

四、淪為背鍋俠

你是否經(jīng)常在嘈雜的會(huì)議上，不知誰莫名其妙的冒出一句“這個(gè)是主數(shù)據(jù)問題”，然后大家七嘴八舌的議論起來，讓數(shù)據(jù)組來解決，這是為什么呢？

數(shù)據(jù)治理說白了就應(yīng)該先治理人，再治理數(shù)據(jù)。制定一套高效的組織架構(gòu)，能夠考核相關(guān)數(shù)據(jù)治理中未盡其責(zé)的人員，在這套組織中明確數(shù)據(jù)項(xiàng)目各方管理職責(zé)，既要明確數(shù)據(jù)管理組織和數(shù)據(jù)管理崗位的權(quán)責(zé)，也要明確每一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)象執(zhí)行人員的工作職責(zé)。

如何制定職責(zé)？一方面能夠支撐企業(yè)數(shù)據(jù)工作的數(shù)據(jù)管理組織架構(gòu)，如數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化委員會(huì)、數(shù)據(jù)管理指導(dǎo)委員會(huì)、數(shù)據(jù)決策層、數(shù)據(jù)執(zhí)行層等，每個(gè)數(shù)據(jù)組織下需要明確數(shù)據(jù)的崗位，如數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理員、數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人，數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)人、數(shù)據(jù)管理崗、數(shù)據(jù)維護(hù)崗等，每個(gè)崗位的具體人員職責(zé)，需要清晰地說明，也可以配合著流程進(jìn)一步說明。另一方面數(shù)據(jù)組織的數(shù)據(jù)責(zé)任范圍需要明確，不同的數(shù)據(jù)對(duì)象可能需要由不同的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行管理，包括業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的輸出包括數(shù)據(jù)對(duì)象的數(shù)據(jù)Owner，數(shù)據(jù)錄入人，數(shù)據(jù)審核人員等等。

數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的落地是一個(gè)比較困難的工作，如果你作為數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該具備專業(yè)知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)，還要具備數(shù)據(jù)思維，企業(yè)全局觀，協(xié)調(diào)能力，更要懂得部門之間的“借力”。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)來源業(yè)務(wù)，但卻不能被業(yè)務(wù)綁架，應(yīng)在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之上，被大家所遵守和執(zhí)行，如果誰都不執(zhí)行，甚至直接指揮數(shù)據(jù)應(yīng)該怎么怎么干，凌駕一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)之上，將之前的標(biāo)準(zhǔn)隨意推翻，那這樣的數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目基本已經(jīng)宣告失敗，而身在其中的項(xiàng)目相關(guān)人員將會(huì)淪為“背鍋俠”，在每一次會(huì)議中所有的問題都是主數(shù)據(jù)項(xiàng)目的問題，最終成為過街老鼠，人人喊打，其結(jié)局可想而知。