瑞幸咖啡，從創(chuàng)立到2萬家門店，僅用時數(shù)年，其背后離不開精準的價值定位和高效的運營策略。從“好喝不貴”的性價比定位，到“輕運營”的快消飲品路線，再到精準抓住年輕消費群體，瑞幸通過數(shù)字化能力驅(qū)動，實現(xiàn)了快速擴張與盈利。本文將深入剖析瑞幸的逆襲之路，揭秘其背后的商業(yè)邏輯與成功經(jīng)驗。

商業(yè)思維隨著門店數(shù)量邁入 20000 家，瑞幸開始順手做起了茶飲。

8 月 11 日，瑞幸官宣劉亦菲為瑞幸咖啡全球品牌代言人及茶飲首席推薦官；而早在一周前，瑞幸推出了 “輕輕茉莉·輕乳茶” 新品。至今，這款輕乳茶產(chǎn)品首周銷量已經(jīng)突破 1100 萬杯。

從創(chuàng)立到 10000 家門店，瑞幸花了五年半。而再多10000家門店，瑞幸僅用了 13 個月。

曾經(jīng)熟讀星巴克傳奇的創(chuàng)業(yè)者們，開始復(fù)盤瑞幸的方法論。

憑什么星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用2年就實現(xiàn)了反超？財務(wù)造假22億，跌入谷底，瑞幸怎么就逆風(fēng)翻盤了？成為中國最大的咖啡消費品牌，瑞幸做對了什么？

其實，瑞幸萬店背后的核心要素只有兩點：

1. 是找準了價值定位。
2. 是摧枯拉朽的效率。

抓住這兩點，才造就了瑞幸的起死回生，成為商業(yè)史上的一個“傳奇”。

一、價值定位：找到新消費藍海

2017年，瑞幸由原神州汽車團隊親自操刀。

以高額融資、燒錢補貼、極速拓店這一套互聯(lián)網(wǎng)打法的組合拳，迅速搶占了用戶和市場。

成立僅1年時間，瑞幸就擁有了2000多家門店，直接打掉星巴克中國區(qū)兩個點的銷售額。

僅用18個月，完成上市。成為全球最快IPO的公司。

面對瑞幸的強勢進攻，星巴克當(dāng)時的CEO凱文·約翰遜不得不一次次出面回應(yīng)，“不認為瑞幸在2019年可能超越星巴克?！?/p>

但實際上，在2019年12月底，瑞幸門店數(shù)量就首次超過星巴克，達到4910家。

也就說，星巴克在中國干了20年的事，瑞幸僅用了2年。

但沒想到，這顆剛升起的商界新星，跌落神壇，只用了更短的11個月。

2020年4月，瑞幸承認財務(wù)造假22億，不僅被要求退市，還收到美國證監(jiān)會最大一筆罰單，1.8億美元。

圖窮匕見之際，瑞幸董事會還掀起了一場瘋狂內(nèi)斗。

一時間，眾多媒體也紛紛唱衰，瑞幸從面子到里子都輸?shù)母蓛簟?/p>

但沒想到的是，后來，瑞幸用一杯杯爆款咖啡，不僅實現(xiàn)了扭虧為盈、破百億營收。

更在疫情反復(fù)的3年里，對中國星巴克實現(xiàn)全面反超。

很重要的一點，是瑞幸在中國市場找準了價值定位。

瑞幸的價值定位包括：

1. 好喝不貴，性價比高；
2. 輕運營，走快消飲品路線；
3. 瞄準年輕群體。

1、“好喝不貴”的性價比

近幾年，消費升級的春風(fēng)吹來，中國咖啡的消費邏輯也變了——咖啡正在褪去高端外衣，更加大眾化。

在傳統(tǒng)的消費邏輯里，喝咖啡這件事，還是有身份和價格門檻的。

30-50元一杯，主要的受眾群體，是能承受高消費的商務(wù)、精英人士。

年輕人，如果買上一杯星巴克，往往會打卡拍照。

高端、精致的定位，也讓大眾消費者們望而止步。

但瑞幸恰恰瞄準了更具性價比的低價市場，同樣包裝時尚、精致，還好喝不貴，價格只要13-20元一杯。

對比之下，消費者會選擇誰，一目了然。

不管是上班族還是學(xué)生，都可以輕松來上一杯。

2、輕運營，走快消飲品路線

以往喝咖啡，主要是商務(wù)社交和消磨時光兩種目的，咖啡店更多提供的是社交空間價值。

這也為“星巴克們”，設(shè)置了價格和選址的高門檻。

在堅持門店空間價值的咖啡品牌中，最廣為熟知的星巴克、Costa、太平洋、Seesaw。

門店選址也多在高端、洋氣的市中心位置，運營成本居高不下。

但主打快消飲品的瑞幸，打破了這套選址邏輯。

減少店面的社交空間價值，以“自提+外送”的快取店為主。

多開在寫字樓附近，走輕量化運營。

當(dāng)“星巴克們”還在空間價值上卷生卷死時，瑞幸早已選擇了一條更輕松、以及更多年輕人的路。

所以，成也第三空間，敗也第三空間。

疫情寒冬，兩種運營模式的差距，持續(xù)拉大，瑞幸反超星巴克。

3、瞄準年輕群體

在熱點營銷上，瑞幸和年輕人的喜好深度綁定。

營銷策略圍繞“年輕化”，從代言人風(fēng)格的轉(zhuǎn)變開始。

從早期的實力派演員湯唯、張震，到偶像明星劉昊然、譚松韻，再到個性鮮明的利路修、谷愛凌。

事實證明，瑞幸在代言人選取上的思路轉(zhuǎn)換是正確的——

在微博，#瑞幸冰咖推薦官利路修#閱讀量在20天內(nèi)高達1.3億，瑞幸百度指數(shù)環(huán)比增長775%；在冬奧會谷愛凌比賽當(dāng)日，瑞幸微博指數(shù)環(huán)比增長1684.21%，聲量暴漲。

從利路修到谷愛凌，瑞幸鮮明的品牌形象，已經(jīng)在年輕人心里站穩(wěn)了腳跟。

畢竟“年輕，就要瑞幸”這句新Slogan的背后，正是龐大的年輕消費客群。

二、唯快不破：瑞幸5年干過星巴克

疫情三年，星巴克在中國的同店銷售額和營收額，接連下跌。

2023年一季度最新財報顯示，星巴克中國同店銷售額下降29%，同店交易量下降28%，僅2022年12月同店銷售額就下降了42%。

壓力倍增之下，去年4月，傳奇CEO舒爾茨不得不第三次出山，接過管理星巴克的重任。

而瑞幸年初公布的2022年財報顯示，不僅扭虧為盈，還破百億營收。

這也是繼海底撈、蜜雪冰城后，中國第三家破百億營收的餐飲企業(yè)。

2023年第一季度財報顯示，瑞幸咖啡第一季度總凈收入為44.367億元人民幣，同比增長84.5%。GAAP 營業(yè)收入為 6.78 億元，GAAP 營業(yè)利潤率為 15.3%。

規(guī)模上，星巴克中國6090家（截止2023年一季度），瑞幸即將破萬店。

短短5年內(nèi)，不管是規(guī)模還是營收，瑞幸都干過了星巴克。

很大程度上，要歸功于兩個字：效率。

這種效率，一方面，是瑞幸“輕”“快”結(jié)合的運營模式。

雖然前期有急功近利的成分，但以輕量化小店為核心的開店策略，以及不計成本的燒錢補貼、快速拓店。

確實為瑞幸搶占用戶和市場，贏得了先機。

另一方面，這種高效，來自瑞幸背后強大的數(shù)字化能力。

在創(chuàng)立之初，瑞幸就組建了約400人的技術(shù)團隊，自研App，并進行門店選址、運營、供應(yīng)鏈等各個環(huán)節(jié)的數(shù)字化相關(guān)技術(shù)儲備，實現(xiàn)了前、中、后臺系統(tǒng)的自研和打通。

如今，瑞幸技術(shù)團隊，已經(jīng)上千人，你能想象這是一家賣咖啡的零售品牌嗎？

這種強大的數(shù)字化能力，最直接的體現(xiàn)就是：爆款制造機。

1、爆款制造機

瑞幸，沒有一個爆款是靠運氣的。

它的背后，是數(shù)據(jù)化的完善研發(fā)體系。

瑞幸高級副總裁、瑞幸咖啡產(chǎn)品線負責(zé)人周偉明曾說過：“我們會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，我們能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試?！?/p>

“我們不相信碰巧，更相信數(shù)據(jù)。”

這套數(shù)據(jù)化的研發(fā)體系，讓瑞幸擁有了快速迭代、制造爆款的能力。

每3天一款新品，將不同的口味和原材料組合，保證閃電式上新。

利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，快速完成內(nèi)外部測試，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋不斷篩選出下一個爆款。

最終，賣爆的固定在菜單里，市場反應(yīng)冷清的快速迭代掉，保證持續(xù)創(chuàng)新能力。

在這套“爆款”機制下，瑞幸創(chuàng)新速度一騎絕塵。

2020年，有77款新品推向市場；2021年，推出新品112款；2022年，推出新品140款。

反觀其他對手，星巴克去年僅推出30余款新品，而隔壁的喜茶、奈雪的茶、古茗，在2021年分別上新72款、44款、87款，2022年上新速度更明顯放慢。

難怪有網(wǎng)友調(diào)侃，“我喝咖啡的速度，都趕不上瑞幸上新的速度?！?/p>

當(dāng)然，高頻上新，不僅給消費者保持新鮮感；迸發(fā)的爆款，也給瑞幸?guī)砹素S厚的回報。

但就生椰拿鐵，一年內(nèi)就為瑞幸?guī)砹顺?0億元的收入；另一款椰云拿鐵，首發(fā)日單店銷量超過了130萬杯，上市一周單品銷量突破495萬杯。

2、算法驅(qū)動門店擴張

疫情三年，給餐飲和零售企業(yè)造成停擺和損失，無疑是巨大的。

但即便如此，2022年二季度，瑞幸也新開出615家門店，比一季度還多出近50家。

這看似冒險的背后，實際上是瑞幸開店決策過程的標(biāo)準化和數(shù)字化。

這是因為，瑞幸有一套精準的選址模型。

通過大數(shù)據(jù)對外賣app購買的追蹤，精準定位到潛在用戶的密集區(qū)域，隨后就在該區(qū)域內(nèi)開出門店。

你會發(fā)現(xiàn)，瑞幸的門店主要集中在一些商務(wù)寫字樓或大堂，這些都是點外賣的白領(lǐng)人士所在的熱門區(qū)域。

換句話說，瑞幸的選址是由“算法”決策。

如果某些社區(qū)或?qū)懽謽堑挠唵瘟刻貏e大，瑞幸就會在附近增開一家店。

如果一家店的訂單不及預(yù)期，瑞幸系統(tǒng)會自動提醒選址問題，并快速響應(yīng)改變選址。

3、門店數(shù)字化，提升管理運營效率

在門店管理運營上，瑞幸同樣通過數(shù)字化，提升運營效率。

比如，將制作咖啡的步驟標(biāo)準化。

瑞幸采用了定制化的設(shè)備，將其納入了瑞幸的數(shù)字化系統(tǒng)、后臺可以遠程監(jiān)控咖啡的制作、銷售、保養(yǎng)等運行狀態(tài)。

店員只需要根據(jù)后臺訂單，在屏幕上點擊對應(yīng)產(chǎn)品進行咖啡萃取，再按照SOP規(guī)定添加其他配料即可。

而后臺系統(tǒng)也提供售賣記錄、飲品制作記錄、設(shè)備故障記錄等按條件查詢，方便店長實時了解每天制作多少杯、成本、收益等。

門店流程的高度自動化和規(guī)范化，也加快了新員工的培訓(xùn)上崗時間，一般2-3天即可上手。

另外，瑞幸同樣將進貨決策標(biāo)準化，系統(tǒng)會根據(jù)近期的訂單來判斷需求，自動推送一個進貨量，即使店長經(jīng)驗不足，也可以根據(jù)這個數(shù)字來確定進貨，店長負責(zé)執(zhí)行即可。

反觀星巴克，在數(shù)字化的反應(yīng)能力上，自去年才開始推行有效期自動化系統(tǒng)。

而在此之前，店員要完全靠人工背誦的方式背下每一個食品和原料的保質(zhì)期。

令人更詫異的是，這個系統(tǒng)竟然在星巴克管理層內(nèi)部“吵”了一年，才正式推行。

也許，正如行話所說，打敗諾基亞和摩托羅拉的不是三星，而是安卓系統(tǒng)。

真正打敗星巴克的，不是咖啡，是數(shù)字化。

4、精細化運營，提高復(fù)購率

雖然瑞幸的成功不完全依賴私域，但實打?qū)嵉乜烤毣\營，鎖住了老用戶。

財務(wù)造假曝光后，瑞幸停止大面積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。

其次，轉(zhuǎn)向更精細化的私域運營，提高瑞幸復(fù)購率。

據(jù)了解，瑞幸的“拉黑率”不足千分之三，很多品牌在這數(shù)字上甚至達到了10%以上。

原因在于瑞幸真切地讓用戶感受到自己享受到了1V1的個性化服務(wù)。

比如在內(nèi)容的宣發(fā)上，瑞幸通過數(shù)字化手段深入了解用戶的喜好和習(xí)慣，根據(jù)用戶畫像及用戶標(biāo)簽，針對性地給不同用戶推送不同內(nèi)容，實現(xiàn)千人千面的個性化內(nèi)容，而非簡單的一鍵群發(fā)。

當(dāng)一個用戶喜歡喝美式時，瑞幸就不會推送拿鐵的新品給客戶；當(dāng)有美式新品上市時，則給這個客戶推送新品信息以及優(yōu)惠券，促使用戶下單購買。

一系列精細化的運營，效果也立竿見影。

瑞幸最開始連接的180萬用戶，消費頻次提升了30%，周復(fù)購人數(shù)提升28%。每天會有超過3.5萬杯咖啡通過私域成交，約占當(dāng)時瑞幸每天售出咖啡杯數(shù)的4%。

如今，瑞幸的私域運營已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)桿，“私域”也成為瑞幸不可分割的一部分。

三、總結(jié)

回顧瑞幸短短幾年的發(fā)展史，無論是對于風(fēng)口的把握，營銷的打法，還是對數(shù)字化的理解，瑞幸都實現(xiàn)了精準拿捏，繼而在速度上讓對手恐慌。

當(dāng)然，在整個戰(zhàn)略考慮中，瑞幸抓住了兩個商業(yè)本質(zhì)的理解：一個是增長和效率的關(guān)系，一個是規(guī)模和效益的關(guān)系。

1、增長和效率的關(guān)系

嘉御資本創(chuàng)始合伙人兼董事長衛(wèi)哲，曾說過，“沒有效率的增長，不是慢性自殺，是加速自殺?！?/p>

因此，在整個戰(zhàn)略實施過程中，業(yè)務(wù)計劃預(yù)算中不能只看增長，還得看效率。

最理想的狀態(tài)是，公司既有增長，效率也有提高。

最怕很多公司只有增長，效率指標(biāo)在下降。

效率指標(biāo)，即人效、平效、庫存周轉(zhuǎn)率、毛利率、退貨率等。

而瑞幸通過極速拓張，加速了市場和規(guī)模上的覆蓋；同時，也利用數(shù)字化實現(xiàn)精細化運營，完成增長和效率上的雙向提升。

2、規(guī)模和效益的關(guān)系

要是你的規(guī)模再上一個臺階，我們要分析自身除了規(guī)模大，到底哪里會產(chǎn)生額外收益？

不是所有的效益都和規(guī)模等比例的。

這也是瑞幸最開始的問題，以狂撒大量骨折優(yōu)惠券，以所謂的“戰(zhàn)略性虧損”換取市場和規(guī)模，但實際上入不敷出。

這就好比一家公司最近銷售不太好，最簡單的方法就是“降壓藥”，即打折上促銷，但這會讓人上癮。

但這種“高血壓”，也有可能是多種原因造成的，比如產(chǎn)品不好、銷售體系不好、門店的位置不好等，才造成銷售不好。所以，財務(wù)造假曝光后，瑞幸先是停止了大面積的燒錢補貼，減少免費、買一送一等大力度促銷。

隨后，暫停了加盟業(yè)務(wù)，并持續(xù)關(guān)閉虧損店面。一方面，是基于過去粗放式拓店，瑞幸很多咖啡店鋪覆蓋的消費群范圍重疊。另一方面，是瑞幸發(fā)展戰(zhàn)略上的取舍，發(fā)展面積較小的“快取店”，關(guān)閉面積較大的“休閑店”和“外送廚房”，以降低租金、減少人員，提升單店效率。一系列大刀闊斧的改革和優(yōu)化措施，才終于將拉回整體盈利。

因此，“治療”企業(yè)，要標(biāo)本兼治，療效才會最好。既要考慮增長和效率，也要考慮規(guī)模和效益。

如今，曾經(jīng)的“咖啡一哥”星巴克，也收起了慣有的高姿態(tài)，開始躬身下沉到三四線城市時，然而，另一批急于冒頭的咖啡新勢力，幸運咖、庫迪咖啡等，早已將價格戰(zhàn)打到了最低線，通通“卷”到5元、9.9元一杯。但瑞幸卻早已將眼光瞄向了更廣闊的海外市場，開啟了“中國咖啡”文化的全球征途。

3月底，瑞幸咖啡在新加坡開了兩店，預(yù)計在一個月內(nèi)拓展至10家。避開了與西方咖啡文化正面交鋒，用咖啡和牛奶的碰撞，創(chuàng)造出具有中國特色的咖啡飲品。瑞幸，已經(jīng)通過逆天改命，創(chuàng)造了中國商業(yè)史上的一次的奇跡。

如今揚帆遠航的瑞幸，能否創(chuàng)造出下一個商業(yè)奇跡呢？