本文通過深入分析一個(gè)產(chǎn)品實(shí)踐案例，探討了端到端流程的本質(zhì)和應(yīng)用，揭示了許多企業(yè)在流程管理上的誤區(qū)，并提出了一系列創(chuàng)新的解決策略。文章不僅有助于企業(yè)重塑流程，還能激發(fā)對(duì)客戶價(jià)值和組織效率深層次思考，是任何追求卓越的產(chǎn)品人和管理者不可多得的參考。

一、引言

“我們是從端到端流程來做的設(shè)計(jì)~~”、“下面我們從端到端流程的角度來做個(gè)分析~~”，相信大家在太多場合聽到過這種話，也可能無意間在許多場合說過這類話。

可何為端到端？

1. 繪制一END TO END 的泳道圖就美其名曰端到端流程么？
2. 客戶為中心與端到端流程KPI是何關(guān)系？
3. 流程七原則又是什么？使用流程七原則如何發(fā)現(xiàn)90%以上的流程問題？
4. 為何新流程的起點(diǎn)是拋棄舊流程？
5. 85%以上沒有經(jīng)過端到端流程分析的產(chǎn)品方案都可以歸入體驗(yàn)優(yōu)化呢？

這些問題若回答不清，則可斷言這類小伙伴必是“知其然而不知其所以然”。

本專題通過一個(gè)產(chǎn)品實(shí)踐案例、剖析端到端流程變革的差距分析、全局指標(biāo)設(shè)定、七個(gè)原則、流程重繪。希望和大家一起探討端到端流程的本質(zhì)和應(yīng)用，下來會(huì)從如下維度進(jìn)行展開：

1. 通過深入一線找出客戶的最佳期望，然后與現(xiàn)有流程KPI做PK，比較兩者之間的差距；
2. 以客戶最佳期望為依規(guī)、采用七原則構(gòu)建最具競爭力的流程，然后與現(xiàn)狀泳道做PK，比較兩者之間的差距；
3. 端到端運(yùn)營指標(biāo)設(shè)定遵循三原則，其一、客戶價(jià)值為依規(guī)；其二、財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為基準(zhǔn)；其三、跨組織流程運(yùn)營為目標(biāo)；
4. 新流程的起點(diǎn)是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井；

二、文章篇幅

因?yàn)槭菍儆趯?shí)踐案例，細(xì)節(jié)和感悟較多，自然篇幅較長。為方便小伙伴們零碎時(shí)間快速閱讀，故將整篇文章分為三篇章（本章為第三篇），分別為：

1. 第一篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)差距分析）
2. 第二篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（七原則流程差距分析）
3. 第三篇：端到端流程變革方法：踐行TO B產(chǎn)品費(fèi)用報(bào)銷產(chǎn)品線（指標(biāo)設(shè)定&流程重繪）

三、第三步：指標(biāo)設(shè)定&流程重繪

3.1 端到端流程指標(biāo)設(shè)定

“沒有人想要一個(gè)無法得95分的指標(biāo)”，這句話我深表贊同。企業(yè)是一個(gè)社會(huì)微縮體，戮力向前有之、爾虞我詐亦有之。我可斷言、95%企業(yè)的指標(biāo)都可得到95%的分?jǐn)?shù)、而且是經(jīng)歷過“奮發(fā)圖強(qiáng)”，你懂得~~。

為何會(huì)有這么多壞指標(biāo)，我分析，不外乎3個(gè)原因：

1. 設(shè)定指標(biāo)的就是被考核人，考核人亦有連帶責(zé)任；大家一根繩上的螞蚱，出了事情誰也脫不了干系，一榮俱榮，一損俱損。
2. 決策者基于職能組織視角建立KPI，每個(gè)組織背一段指標(biāo)。職能組織就是流程分段切割邏輯、若采用矩陣性（產(chǎn)品線）組織視角來建立KPI，則建立的是整體流程KPI；
3. 指標(biāo)設(shè)定的目的是考核，而不是牽引。考核的意思是靜態(tài)的懲罰一個(gè)組織、讓局部最優(yōu)。比如考核審單人的審單時(shí)效，看起來是一個(gè)好指標(biāo)，實(shí)際會(huì)造成審單人粗暴駁回、造成審單人只低頭看單筆作業(yè)效率，而不會(huì)抬頭看流程運(yùn)營提效；牽引是動(dòng)態(tài)的激勵(lì)多個(gè)部門，讓全局最優(yōu)。牽引是鼓勵(lì)創(chuàng)新和跨流程提效。比如上面的客戶最佳期望的KPI“系統(tǒng)自動(dòng)提單報(bào)銷率、不貼票報(bào)銷服務(wù)占比、不墊資服務(wù)占比、單據(jù)一次通過率、報(bào)銷到資金付款整體耗時(shí)”，就可牽引整個(gè)組織勇于創(chuàng)新端到端流程。

端到端流程的指標(biāo)設(shè)定遵循三個(gè)原則，其一、客戶價(jià)值為依規(guī)；其二、財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)為基準(zhǔn)；其三、跨組織流程運(yùn)營為目標(biāo)；在筆者認(rèn)知中、本項(xiàng)目的KPI為“員工一次填單成功占比、單據(jù)一次通過率、報(bào)銷到資金付款整體耗時(shí)”

1. 員工一次填單成功占比：填單模式有“系統(tǒng)自動(dòng)填單形式、由發(fā)票生成報(bào)銷單的100%準(zhǔn)確填單形式、TMC生態(tài)填單、手動(dòng)一個(gè)一個(gè)字符填寫的出錯(cuò)概率較大填單形式”。該指標(biāo)的目的是導(dǎo)向自動(dòng)化、智能化，降低報(bào)銷源頭數(shù)據(jù)錯(cuò)誤率。也就是弱化最后一種模式，不斷強(qiáng)化其他模式。
2. 單據(jù)一次通過率：一次通過的影響因素除去報(bào)銷源頭數(shù)據(jù)準(zhǔn)確之外，還與審單準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)化、AI大模型等新技術(shù)應(yīng)用覆蓋率、前置規(guī)則到用戶填單環(huán)節(jié)的占比有關(guān)。該指標(biāo)的目的是導(dǎo)向組織細(xì)化審單規(guī)則、創(chuàng)新應(yīng)用新技術(shù)能力。做好組織服務(wù)內(nèi)功、將人控審單變革為技控審單、將錯(cuò)誤前置到問題發(fā)生源頭。
3. 報(bào)銷到資金付款整體耗時(shí)：整體耗時(shí)包含了駁回、郵寄、溝通、等待的耗時(shí)。打破原來部分組織局部審單效率最優(yōu)的桎梏。通過計(jì)算全量指標(biāo)、將全流程的人都納入考核之中。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：

1. 判斷一個(gè)指標(biāo)是不是壞指標(biāo)，就看指標(biāo)是不是大家都滿意、是不是95%以上、是不是客戶不滿意；
2. 設(shè)定一個(gè)好的端到端流程指標(biāo)，就看指標(biāo)越難量化越是好指標(biāo)、越有戰(zhàn)略牽引越是好指標(biāo)、越難通過簡單的提效達(dá)成越是好指標(biāo)、越讓更多人不滿意越是好指標(biāo)、初次測算得分越低越是好指標(biāo)。

3.2 端到端流程重繪

新流程的起點(diǎn)是“拋棄舊流程”，打破原有模式的桎梏、跳出舊流程的豎井。筆者重新繪制了端到端流程變革后的服務(wù)模式。該模式不僅局限于報(bào)銷審單、而是重構(gòu)了整個(gè)報(bào)銷服務(wù)業(yè)態(tài)。在此我就不詳細(xì)解說這個(gè)流程圖了。

四、寫在本專題最后

“一千個(gè)讀者、就有一千個(gè)哈姆雷特”。職場中各種新概念滿天飛、在還未充分理解和消化之前，我們就已在口中熟練的表達(dá)了，這到底是信息爆炸的贊歌、還是人性浮躁的嘲笑。

筆者將《端到端流程:為客戶創(chuàng)造真正的價(jià)值》看了5遍、在一個(gè)產(chǎn)品場景踐行后，偶得經(jīng)驗(yàn)幾許。

謹(jǐn)以此文，希望產(chǎn)品小伙伴在未來的職場中，跳脫出需求分析、體驗(yàn)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)作業(yè)；從端到端流程變革視角審視自己的產(chǎn)品、審視自己企業(yè)的服務(wù)模式。