在消費回暖的討論聲中，我們有幸邀請到一位連鎖酒吧品牌的合伙人C，他將為我們揭開餐飲酒吧及線下零售的真實現(xiàn)狀、演變趨勢和機會。這篇文章中，C以直白的語言分享了他對酒吧行業(yè)淡旺季的區(qū)別、消費習(xí)慣的變化、經(jīng)濟趨勢的影響以及餐飲行業(yè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變的深刻見解。

十一以后，到處聽見“消費回暖”的聲音。

于是我特意跟身邊一個連鎖酒吧品牌的合伙人C約了一場訪談，他親親述了，餐飲酒吧及線下零售的真實現(xiàn)狀、演變趨勢和機會。

哥們很直接，講的都是大白話，絕對真實。

我問的比較多，挑了一部分跟大家分享。

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enjoy：

一、酒吧行業(yè)的淡旺季與消費習(xí)慣

晏濤：酒吧行業(yè)的淡旺季有明顯區(qū)別嗎？

C：酒吧行業(yè)的銷售額和天氣溫度、消費場景和消費者心態(tài)有關(guān)系。比如在上海，從進入秋天到冬天之前，從春天到夏天之間是銷售旺季，因為這段時間天氣適宜外出消費；夏天正當(dāng)中較差，過年前后最差；另外，過年的時候人們著急回家，還要留錢過年，消費欲望低，同時年底大家奔著回家，排減壓力的欲望也小。像我們店在過年期間客流量明顯減少，就是很好的例子。

晏濤：今年跟去年同期相比，你們整體營收收入有變化嗎？

C：整體營收微微上升，但可以忽略不計。從消費結(jié)構(gòu)來看，疫情并未對大眾酒吧的消費產(chǎn)生重大改變，消費習(xí)慣大方向不變，只是細(xì)節(jié)調(diào)整。以消費者就餐習(xí)慣為例，習(xí)慣外出就餐的人不會因疫情改變習(xí)慣，只是消費金額可能微調(diào)。我們酒吧去年和今年的經(jīng)營數(shù)據(jù)對比顯示，整體消費狀態(tài)相似，去年可作為小酒吧的標(biāo)準(zhǔn)模型年。

晏濤：現(xiàn)在的消費者更重視性價比了嗎？

C：肯定更重視性價比，甚至可以說是追求便宜?，F(xiàn)在整體消費的邏輯傾向于在同等金額內(nèi)獲取更多東西，消費者對質(zhì)量的敏感度不高（不那么在乎質(zhì)量），尤其非從業(yè)者對酒的價格更敏感，比如不常喝酒的人會覺得貴的酒賣不出去。當(dāng)然茅臺等特殊酒除外，因為茅臺本身具有宴酒屬性、增值屬性，而且存在經(jīng)銷商囤貨情況，不能單純以普通酒類看待。

晏濤：那光瓶酒人群的消費習(xí)慣有什么變化嗎？

C：光瓶酒（沒有包裝盒，直接以玻璃瓶或塑料瓶等簡單包裝形式呈現(xiàn)的酒）消費人群中年輕人的變化不大，35 歲以上人群變化明顯。因為對于年輕人，25 歲左右剛工作的經(jīng)濟未完全獨立，消費受家庭補貼，影響不大；35 歲前晚婚晚育人群消費收入和支配收入相對穩(wěn)定。

而 35 歲以上人群，如大廠偽中產(chǎn)，以前消費能力強，現(xiàn)在因為裁員，經(jīng)濟壓力開始攢錢，降低消費。因為工作不好找，甚至很多人選擇加盟創(chuàng)業(yè)。像很多大廠出來的人，熱衷于加盟成本 50-100 萬上下的項目，也反映了這種趨勢。

另外，紅酒消費趨勢也發(fā)生了很大變化，從高價舶來品到低價日常消費品，以前動不動幾百，現(xiàn)在幾十塊，一百多塊750ml很實惠，反映出消費習(xí)慣的變化，不再單純追求高品質(zhì)，這也從側(cè)面論證了消費習(xí)慣的變化趨勢（更重性價比）。

二、酒吧經(jīng)營中的經(jīng)濟趨勢變化

晏濤：從你們酒吧的經(jīng)營中，有哪些經(jīng)濟趨勢變化的發(fā)現(xiàn)？

C：經(jīng)濟越不好的時候，我們這類酒吧銷量反倒好，因為消費者沒錢時更注重性價比。我們酒吧在經(jīng)濟形勢不好的時候，低價酒水銷量就高。但是趨勢挺明確的，以前存量市場足夠大，在風(fēng)口上豬都能飛一會，現(xiàn)在好多本來想做自營的餐飲品牌，今年都開始放加盟，有一部分人的心態(tài)已經(jīng)崩了，沒啥長期主義；還有一部分人，現(xiàn)在想的是能割盡可能的割。

而且市場上熱錢也快走完了，互聯(lián)網(wǎng)的VC停了兩年，VC已經(jīng)開始進到實體來了。整個趨勢，一部分人是在往實體走的，但并不是因為經(jīng)濟不好，而是因為互聯(lián)網(wǎng)的成本太高了。

晏濤：你覺得線下生意和互聯(lián)網(wǎng)生意，有什么不一樣的地方嗎？

C：線下生意更慢，不可看見的部分更多；線上全是數(shù)據(jù)，更好找問題出在哪。比如，有一段時間我們有家店銷量就特低，看不出來原因，后來發(fā)現(xiàn)在12點后店員偷偷不賣調(diào)酒了，我們問到的時候店員會說最近點調(diào)酒的人少，可能因為不好喝，口味有變化，結(jié)果我們?nèi)パ芯啃抡{(diào)酒產(chǎn)品，拉數(shù)據(jù)還是那么低，最后去店里才發(fā)現(xiàn)，12點后就不賣了，因為員工覺得麻煩。

線下有一個很重要的點，練的是基本功，是你從頭到尾的掌控能力。我當(dāng)時剛管線下的時候很難受，就覺得我是一個大腦，但是我癱瘓了，各種用不上力。在線上的時候幾個人抓到一個辦公室里，很快就能把工作做完；線下不一樣，東西改完后一周沒有成效，數(shù)據(jù)回收不回來，所以我也磨了挺長時間。

另外，直播是一種惡劣的流量分配機制。頭部主播占據(jù)大部分成交額，品牌投放費用，高但實際效果不如線下。比如一些品牌投大主播看似流水高，但對比線下投入產(chǎn)出比并不劃算。

線下生意邏輯更理性，定價系統(tǒng)復(fù)雜，它受多種因素的影響。線下是保證有 70% 或者 65% 左右的毛利，就能活下來；然后基于穩(wěn)定和健康的現(xiàn)金流，慢慢滾。

線下還有一個容載率的問題。做互聯(lián)網(wǎng)ROI是能算出來的，但是線下店不一樣，線下店有可能你的店鋪開出來就賺錢，別人開就是虧。互聯(lián)網(wǎng)開店，前3個月起不來就關(guān)店，但線下還有止損成本，各種各樣的成本，所以線下還是一個比較理性的趨勢。

我覺得目前線下整個趨勢是一個比較穩(wěn)定的狀態(tài)，只有當(dāng)熱錢進來的時候，會把一些區(qū)域炒得特別高。比如上海的安福路，它是一個標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)紅街，這類位置特別像當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)的流量位，在那的品牌沒有幾個是完完全全真的能承租（金）的，更多的還是把它定義成廣告位，店鋪換手率大概在2年。

晏濤：你覺得酒吧開幾十家連鎖店的難點是什么？

C：太復(fù)雜了，酒吧開連鎖店比預(yù)想困難很多。因為酒吧沒有核心產(chǎn)品，消費邏輯偏向社交，依賴?yán)习搴头諊茈y標(biāo)準(zhǔn)化。比如顧客選擇酒吧往往會看和老板熟不熟，這樣產(chǎn)品就變成熟人和氛圍了，缺乏大單品。我們嘗試開連鎖店的時候發(fā)現(xiàn)，管理細(xì)節(jié)和同步內(nèi)容多，需要老板或營運經(jīng)理高度關(guān)注。對于操盤手來講，在線上賣的不是商品，而是是一行一行的數(shù)據(jù)。但是線下不一樣，線下都是活生生的人。

在下行周期里，小酒吧的抗風(fēng)險能力是非常高的，因為它的熟客和成癮性決定了客群的粘度是OK的。但酒吧的天花板也比較明顯，它的波動會受天氣和大家的情緒影響，而不太受所謂的價格影響。

三、餐飲行業(yè)商業(yè)模式變化

晏濤：餐飲行業(yè)的商業(yè)模式有發(fā)生什么變化嗎？

C：單多品牌模式在轉(zhuǎn)變。以前模式相對固定，一些手握多品牌的企業(yè)因為產(chǎn)品線覆蓋的人群類似，他們不再做多品牌，也想單一品牌去打深度了。

而一些單品牌模式企業(yè)會拓展多品牌，多條線，做寬度廣度。

這是從業(yè)者本身的焦慮，當(dāng)他們沒有辦法理解市場的時候，傳統(tǒng)套路不好用了。在細(xì)節(jié)上，這些從業(yè)者也開始做一些分化和優(yōu)化，現(xiàn)在已經(jīng)不是躺著賺錢的時代了。

大家都在想辦法去變化，增加營收，讓自己變得更確定性。不過，這個焦慮話還沒有真正影響到基準(zhǔn)線。估計兩年之后會影響到整個拿店的邏輯。因為現(xiàn)在不止品牌焦慮，商場也焦慮，所以他們面臨同樣問題。

晏濤：你覺得這些企業(yè)在營銷上，他們的需求和趨勢是什么呢？

C：隨著抖音大眾點評那些優(yōu)惠券，包括一些基礎(chǔ)優(yōu)惠打法，逐漸都在失效?，F(xiàn)在大多數(shù)人通過降價來獲客，而不是傳統(tǒng)的去投品牌。

以前投品牌，買單的是加盟商，加盟商不斷增加，爭奪用戶的注意力。但現(xiàn)在大家更在意的是，通過什么手段更有效率地把優(yōu)惠打到合適的人群上，精準(zhǔn)的降價把券種、優(yōu)惠形式更精細(xì)化地調(diào)整，縮減非轉(zhuǎn)化類型的流量投放。

私域建立關(guān)系、互動或者關(guān)懷，這些運營動作非常少。品牌投放已經(jīng)是一個時間周期非常長的事，很多品牌等不了?，F(xiàn)在是，我要當(dāng)天成單轉(zhuǎn)化能多少？所以嚴(yán)格意義上來說，私域價格的調(diào)控比重越來越大，活動比例在降級。

企業(yè)往往第一個被裁的就是品牌部。以前品牌只管花錢，它的預(yù)算取決于行業(yè)上限，比誰把錢花出去的效率更高。而渠道有自己一部分利潤，預(yù)算花在能擴渠道、增加銷量的部分。

但今年開始，品牌押著渠道一塊談商務(wù)。因為品牌本身的錢受限了，又需要交差。以前品牌做一個活動花 200 萬，給老板交PPT里 20 個網(wǎng)紅打卡就已經(jīng)不錯了，但現(xiàn)在老板會問，品牌是怎么為公司業(yè)務(wù)賦能？老板問你要結(jié)果，肯定拿渠道結(jié)果最簡單的。

所以，大家都很焦慮，只有消費者今年不焦慮了。

晏濤：現(xiàn)在大家是不是最關(guān)注怎么帶來結(jié)果？

C：當(dāng)下是一個短線思維跟長線思維的博弈。如果硬要把營運變成一個投ROI 的團隊，那這個品牌已經(jīng)放棄了品牌勢能。如果大家都去發(fā)券，難道你又要扎到ROI更低的賽道里嗎？所以，能看清楚這一點還能堅持的，才有可能在未來獲得更大的利益。前提是它的家底足夠，能扛得住。

還有一個，取決于對于未來的判斷。到底是1年、2年，還是3年、5年。比如某燈具品牌，市占率70-80%，他們現(xiàn)在也非常焦慮，希望做一些轉(zhuǎn)型。只不過每個人選擇轉(zhuǎn)的型路線不一樣。

稍有家底的品牌還在于去VC化。過去他們會通過VC控股業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)集團。但現(xiàn)在VC專業(yè)性已經(jīng)所剩無幾。

大品牌有余錢，也有耐心去做轉(zhuǎn)型，他們感受到了危機，但不致命；小品牌要熬過冬天，但跟他們說堅持品牌投入是沒人聽的，這個投入的過程中可能就已經(jīng)死了。最難受的是不上不下的品牌。

四、零售與品牌發(fā)展方向

晏濤：你怎么看下一波的零售和品牌的方向、發(fā)展、模式？

C：未來零售和品牌發(fā)展方向，一定是越小越垂直越好做。

經(jīng)濟好的時候，房租不是成本，是一個獲客的手段，但隨著經(jīng)濟的變化，轉(zhuǎn)化率越來越低的時候，房租會變成非常重的壓力，導(dǎo)致整個動作變形。所以小店一定會越來越吃香。

至于未來，消費細(xì)分一定是核心命題，當(dāng)然獲客成本會逐漸上升。用戶對于消費的核心訴求就是體驗，包括減少線上線下的溢價差。

最健康的方式是，線上線下差價不是特別大，線下溢價買體驗，比如導(dǎo)購引導(dǎo)、試穿體驗、即時帶走等等。我覺得一個好的品牌應(yīng)該是上下線上結(jié)合的，而不是哪里成本低就打低價獲得流量，這樣就把品牌心智全打沒了。

晏濤：你怎么理解用戶資產(chǎn)、顧客資產(chǎn)？我們談用戶資產(chǎn)是有幾個維度，第一個是說這個用戶在你這有復(fù)購的老用戶；第二個就是他的消費數(shù)據(jù)、基本信息數(shù)據(jù)，我們能抓到；第三個是他愿意去幫你去做傳播。

C：這些都是產(chǎn)品的一部分。如果你用得好，它就是你的資產(chǎn)；如果用得不好，它就是泡沫。用戶數(shù)據(jù)和用戶資產(chǎn)，核心本質(zhì)是掌握這些數(shù)據(jù)的人，能不能提純出來需求反哺產(chǎn)品？最難的是操盤手通過數(shù)據(jù)得到結(jié)論。

傳統(tǒng)的用戶資產(chǎn)是通過大數(shù)據(jù)來推出來的，它是漏斗模型。互聯(lián)網(wǎng)邏輯是只要把模型打磨出來，再灌大量的流量，一定能篩選出來一家企業(yè)。

但在線下店是千人千面，數(shù)據(jù)沒有辦法快速灌到更多的池子里。不是這個店在這個商場里開出來，模式成立，就可以復(fù)制到100個商場，但凡人群稍微改變一點點，模型就要改變。除非是以產(chǎn)品作為核心驅(qū)動的。

線下誰也干不出誰，而且都有自己的客群，細(xì)分的比例挺明確的。在一個成熟的市場里，會有大量的橫亙在其中的品牌，通過把自己的毛利率壓到別人很難受的空間，去保持自己的市場占有率。這就是它的競爭力。

但最終，用戶資產(chǎn)怎么跟產(chǎn)品結(jié)合，是一個很深的命題。用戶和品牌只能是互相成就。

跟他聊完，我有一種強烈感受：

線下永遠(yuǎn)有機會，沒那么樂觀，也不必太悲觀，專注當(dāng)下，把自己做好！