七鮮超市作為其線下零售的一環(huán)，近期以一場(chǎng)激烈的價(jià)格戰(zhàn)引起了業(yè)界的廣泛關(guān)注。這篇文章將深入探討京東七鮮在即時(shí)零售領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，分析其“擊穿價(jià)”策略背后的邏輯，供大家參考。

年末消費(fèi)旺季將至，京東七鮮突然打響一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。

11月1日，京東宣布七鮮與前置倉完成融合，同時(shí)全面上線“擊穿價(jià)”，號(hào)稱“真便宜不怕比”，劍指盒馬、叮咚買菜等的火藥味很濃；15天后，七鮮再度宣布，“擊穿價(jià)”的商品將比其他即時(shí)零售平臺(tái)平均便宜10%。

從降級(jí)力度來看，七鮮的部分產(chǎn)品確實(shí)在主要零售平臺(tái)間做到了最低優(yōu)惠；比如500克鮮活基圍蝦在京東七鮮售價(jià)19.9元，盒馬、小象超市分別為25.8元和27.8元；一件六瓶330毫升可口可樂，京東七鮮售價(jià)9.9元/組，盒馬、小象超市均為10.9元/組。

同會(huì)員超市對(duì)比，京東七鮮的牛乳伯爵紅茶瑞士卷26.9元/8片，單價(jià)低于59.8元/16片的山姆瑞士卷，總價(jià)也低于盒馬。

整體上，京東七鮮的價(jià)格戰(zhàn)集中在熱門的生鮮、快消等品類，以及各平臺(tái)的爆款自有商品（如瑞士卷）；在戰(zhàn)略上，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)定的高調(diào)，各家競(jìng)對(duì)也是迅速接招，小象超市便在“擊穿價(jià)”發(fā)起后的72小時(shí)內(nèi)進(jìn)行三輪跟進(jìn)調(diào)價(jià)，降價(jià)商品接近三百款。

但在內(nèi)部，七鮮發(fā)起的這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)醞釀許久。

在2022-2023年，京東零售每年的必贏之戰(zhàn)里，均有“同城業(yè)務(wù)”這一項(xiàng)；到今年，京東將其更具體地表述為“即時(shí)零售”，希望通過京東沉淀的物流能力、商品能力和流量運(yùn)營能力，在市場(chǎng)價(jià)值足夠大的即時(shí)零售賽道，扎下根基。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，即時(shí)零售行業(yè)保持快速增長態(tài)勢(shì)，2023年中國即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到6500億元，同比增長28.89%，預(yù)計(jì)2030年將超過2萬億元。

市場(chǎng)足夠大，并且整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)仍處于早期階段，機(jī)會(huì)眾多，從品類上就可以分化出以生鮮為核心的前置倉，還有以快消日百為核心的小時(shí)達(dá)、線上超市等。換言之，市場(chǎng)的水池足夠容下美團(tuán)、淘天、抖音等平臺(tái)級(jí)玩家。

自然，也有京東。

從去年開始，京東就開始試水前置倉、重啟社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，試圖在線上和線下之間重新找到鏈接點(diǎn)；到今年，京東繼續(xù)加大線下布局，新開多家京東MALL、與海瀾之家合作開出首家京東奧萊店、開出首家折扣店“華冠折扣超市”，意圖擴(kuò)大線下供給。

在新零售領(lǐng)域，京東和阿里幾乎是同步啟動(dòng)布局，早年間京東到家與達(dá)達(dá)的合并、與沃爾瑪?shù)暮献?，都為京東儲(chǔ)備了即時(shí)零售的“彈藥庫”。今天，京東到家的大量訂單，都來自于山姆會(huì)員店。

但問題同樣突出，《沸騰新十年》曾提到，京東只能在部分城市實(shí)現(xiàn)部分商品的直營直送，比例相當(dāng)之低，本質(zhì)上沒改變貨源分散、標(biāo)準(zhǔn)化低、服務(wù)水平參差不齊的問題。

具體看這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的主角——七鮮超市，雖然早在2017年成立、2018年開出首店，但據(jù)2023年6月的相關(guān)媒體統(tǒng)計(jì)，七鮮在全國僅有64家店，雖然之后又開出新店，但在撤出長沙、西安等區(qū)域市場(chǎng)后，整體規(guī)模仍未突破100家。

在京東七鮮的新聞稿中，對(duì)于擊穿價(jià)的表述是大力推進(jìn)源頭直供、縮短流通鏈路來實(shí)現(xiàn)低價(jià)，但需要明確的是，零售商在規(guī)模量級(jí)、門店銷售都不足的情況下，“優(yōu)化中間環(huán)節(jié)的冗余和流通成本以創(chuàng)造價(jià)格空間”，這更多是短期業(yè)績需要的呈現(xiàn)，并不具備可持續(xù)性。

如果七鮮和京東自營業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈采購體系互通有無，或許還可以理解，但另一種可能是，“擊穿價(jià)”主要是短期價(jià)格補(bǔ)貼的結(jié)果，這對(duì)七鮮的資金實(shí)力與戰(zhàn)略定力都是考驗(yàn)。

關(guān)于戰(zhàn)略定力，為何成立七年七鮮門店數(shù)仍未破百，這其中有疫情突發(fā)因素的影響、有門店模式缺乏創(chuàng)新亮點(diǎn)的原因，也有“七年換三帥”的戰(zhàn)略搖擺影響。

2017年至今，從王笑松到王敬再到鄭鋒，七鮮更換了三任負(fù)責(zé)人，其部門也在動(dòng)蕩中經(jīng)歷多次調(diào)整，去年七鮮、拼拼等業(yè)務(wù)便合并為獨(dú)立部門，由閆小兵負(fù)責(zé)，直接向京東集團(tuán)CEO許冉匯報(bào)。

如果“擊穿價(jià)”未能帶來持續(xù)性結(jié)果，七鮮是否又會(huì)進(jìn)入“換帥周期”，這對(duì)品牌戰(zhàn)略定力將是極大挑戰(zhàn)。

不止于實(shí)體零售，借助七鮮等業(yè)務(wù)，京東要發(fā)力的即時(shí)零售賽道，競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。

簡(jiǎn)單歷數(shù)一下，今年三季度，叮咚買菜在上海的倉日均單量達(dá)到1700單、江浙地區(qū)也超過1000單；小象超市今年二季度新開680家前置倉，同時(shí)美團(tuán)閃電倉數(shù)量超過3萬家；盒馬在今年8月重啟前置倉業(yè)務(wù)；沃爾瑪2025財(cái)年二季度報(bào)告顯示，中國電商業(yè)務(wù)滲透率達(dá)到49%，這主要來自于山姆會(huì)員店的電商及前置倉業(yè)務(wù)。

雖然即時(shí)零售市場(chǎng)的機(jī)會(huì)和潛力足夠大，但目前也已經(jīng)形成地域及消費(fèi)人群的分化，比如華東消費(fèi)者更經(jīng)常使用叮咚買菜，小象超市在華北、華南相對(duì)占優(yōu)；再比如一線城市的中產(chǎn)家庭都更青睞去山姆購物，或者網(wǎng)上下單山姆產(chǎn)品。

如此細(xì)分和部分確定的市場(chǎng)空間內(nèi)，京東靠什么立足？3C家電是京東的優(yōu)勢(shì)品類，但類似小米之家、蘋果官旗店都相繼入駐美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)，尤其美團(tuán)閃購為匹配家電的送貨上門，還專門推出四輪電動(dòng)車的履約服務(wù)。

關(guān)鍵在于，京東的基因在線上，線下業(yè)務(wù)和線上能力的互動(dòng)并不多，天網(wǎng)和地網(wǎng)之間仍然存在斷點(diǎn)，不夠連續(xù)；但美團(tuán)基于對(duì)外賣業(yè)務(wù)的長期深耕，在履約、流量和商家運(yùn)營方面的實(shí)力沉淀過硬。

以商家供給為例，美團(tuán)通過閃購、閃電倉等，在平臺(tái)上集中了大量的中小商店，他們讓平臺(tái)的供給更豐富，他們也是線下實(shí)體的基本盤，但京東上的小時(shí)達(dá)商家還是以品牌連鎖為主，且覆蓋密度不足，服務(wù)體驗(yàn)還是有不小的差距。

一步差，步步差。

2016年前后，今日資本的徐新曾表示，“如果拿下高頻的超市，再拿下生鮮，線上零售就有可能做到馬云說的50%（電商占整體零售消費(fèi)的比重）。”京東正在繼續(xù)朝這個(gè)方向發(fā)力。

憑借多年積累，京東能在即時(shí)零售占據(jù)一席之地，但席位有多大、在被分化后的份額又有多少、戰(zhàn)略是否會(huì)搖擺、各業(yè)務(wù)間是否還會(huì)有重復(fù)、掣肘，比如去年試點(diǎn)的前置倉在今年與七鮮合并，二者的品類是否有拓展和差異化、服務(wù)和履約效率能不能進(jìn)步，這似乎都還是未知數(shù)。

七鮮的“擊穿價(jià)”，到底能擊穿誰？還能擊穿多久？