在企業(yè)管理和產品開發(fā)領域，IPD（集成產品開發(fā)）作為一種高效的管理模式，被眾多企業(yè)所采納。華為成功引入IPD的過程，不僅是一個管理變革的案例，也是對企業(yè)內部流程和文化重塑的深刻實踐。

華為將 IPD 的引入過程歸結為三步：

先僵化、后優(yōu)化、再固化。

如果只是單純模仿，在不清楚底層邏輯的情況下，

就開始走先僵化的流程，去搞削足適履式的引入。

開始執(zhí)行后，你就會發(fā)現(xiàn)：

頂層不重視，底層推不動，始終不得要領。

其實早在 98 年的時候，華為也曾嘗試自己去摸索實施 IPD。

甚至組建了專門的項目組去閉門造車，

讓他們根據(jù)自己的理解去做 IPD 的變革方案。

結果就是一次失敗的嘗試。

流程還是那個流程，但執(zhí)行出的卻是無效的結果。

雖然也做了組織和角色方面的定位，

但，本質上還是在按照以前的邏輯去做事、做開發(fā)。

典型的表現(xiàn)比如說：

PDT 經理得不到充分的授權；

研發(fā)繼續(xù)以技術為驅動、偏離市場；

部門職責定義不清晰等等。

那究竟該怎么做呢？

其實，在先僵化之前還有最重要的一步，

那就是要先引發(fā)重視，尤其是中高級管理層的重視。

引發(fā)重視之后才可以避免執(zhí)行的搖擺。

一往無前的執(zhí)行比左顧右盼更容易成功。

只有重視了，才會去做，去做了才會有結果，

有結果了才會有后面的優(yōu)化和固化。

這也是為什么，在做 IPD 之前，一定要先去診斷問題。

這些問題是企業(yè)正在面臨和遭受的痛苦，

提煉的痛點越痛，感受越痛，改變才會越堅決。

以華為為例，IBM 通過問卷、訪談、研討這些方式，

將華為當時存在的問題按重要性及邏輯關系劃分為了 11 個方面，

比如說：

缺乏可用、及時的市場需求是導致失敗和重定向的最主要原因；

缺乏系統(tǒng)工程是第二大原因；

然后還有項目管理、結構化流程、衡量標準等等這些方面。

IBM 顧問匯報完這些問題后，任總慶幸地說：

“這次請 IBM 當老師請對了，

華為就是要請這種敢跟我們叫板的顧問來做項目?！?/p>

高層的重視和堅決是推進 IPD 的前提。

引發(fā)重視了再開始，才會事半功倍。

接下來才是僵化。

怎么僵化呢，要先去理解 IPD 的內涵。

搞清楚它的前因后果、適用邊界。

先從思維層面開始轉變。

思維引發(fā)行動，行動導致結果。

接下來就是僵化執(zhí)行。

僵化執(zhí)行的意思是不要一開始就想著改進、想著創(chuàng)新。

不要輕易去改進別人的思想。

因為沒有行動之前，你很難真正理清楚這件事、這個動作的內涵。

通過一定時間的僵化執(zhí)行，就會經歷一個融合陣痛的過程。

穩(wěn)定之后是優(yōu)化與改進。

優(yōu)化的目的是為了讓 IPD 更實用、更有效。

切記追求體系的復雜化，為了改變而改變。

再然后是固化。

固化就是平臺化、規(guī)范化、能力化。

類似于將口耳相傳式的經驗，轉化為一種流程規(guī)范。

將經驗轉換為可復制、可傳承的一種能力，去承接下來。

華為做手機、做汽車，都是沿用的一種可遷移的高舉高打的玩法。