在ToB企業(yè)的激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)似乎成為了一種普遍的生存策略。然而，這篇文章將告訴你，為什么在2025年繼續(xù)依賴價(jià)格戰(zhàn)對(duì)ToB企業(yè)來說可能是致命的。

從雙十一數(shù)不清的促銷、滿減還有消費(fèi)券，到大模型廠商的“你低價(jià)，我免費(fèi)”中可以窺見，最近幾年，在產(chǎn)品泛濫、市場(chǎng)紅利消失的困境中，“價(jià)格戰(zhàn)”已從To C卷到To B賽道。企業(yè)紛紛裁員、調(diào)整業(yè)務(wù)方向，也說明了時(shí)下許多To B企業(yè)焦慮的是，如何“活”下來。

面對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩、供給側(cè)“內(nèi)卷”的行業(yè)挑戰(zhàn)，To B企業(yè)要想持續(xù)健康發(fā)展，應(yīng)該注意什么？又應(yīng)怎樣拯救接連虧損的“負(fù)增長(zhǎng)”現(xiàn)狀？

一、“價(jià)格戰(zhàn)”是一條不歸路

企業(yè)盈利變得越來越困難這一現(xiàn)狀不僅困擾著To C企業(yè)，也對(duì)To B企業(yè)構(gòu)成了巨大壓力。但對(duì)To B企業(yè)來說，一味效仿To C商家的“價(jià)格戰(zhàn)”，只會(huì)是一條不歸路。

提及“價(jià)格戰(zhàn)”，從中獲益巨大的可以說是瑞幸。從23年開始掀起的“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)，一度全面沖擊了咖啡市場(chǎng)。庫迪、幸運(yùn)咖，甚至星巴克，都或主動(dòng)或被動(dòng)地卷進(jìn)這場(chǎng)“低價(jià)風(fēng)暴”中。到2024年，各大奶茶品牌、肯德基也紛紛開始了“9.9元”策略。

接下來的現(xiàn)狀是：降價(jià)容易提價(jià)難。瑞幸也被自己的價(jià)格戰(zhàn)反噬。

2023年第四季度，瑞幸凈利潤(rùn)由第三季度的9.6億元驟降至2.13億元，并于2024年第一季度出現(xiàn)凈虧損8317.4萬元。在隨后的兩個(gè)季度中，盡管利潤(rùn)有所回升（二、三季度凈利潤(rùn)分別為8.711億元、13.03億元），但同店銷售增長(zhǎng)率依舊是負(fù)增長(zhǎng)，銷售情況不容樂觀。

為此，瑞幸不得已開始收縮“9.9元”價(jià)格戰(zhàn)范圍，轉(zhuǎn)向加速門店網(wǎng)絡(luò)布局、加大供應(yīng)鏈布局、探索IP聯(lián)名等新的增長(zhǎng)方向。

由此看來，紅海中的單純價(jià)格戰(zhàn)、圈地?fù)屖袌?chǎng)、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)社會(huì)和行業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)意義，甚至?xí)髿?chuàng)新，產(chǎn)生惡性影響。To C企業(yè)尚且如此，對(duì)產(chǎn)品生命周期更長(zhǎng)、需求更加復(fù)雜的To B企業(yè)來說，“健康、可持續(xù)”的增長(zhǎng)才是企業(yè)應(yīng)該探尋的關(guān)鍵方向。

二、“價(jià)值戰(zhàn)”才是實(shí)現(xiàn)差異化突圍的關(guān)鍵

“價(jià)格戰(zhàn)”是一條不歸路，也意味著企業(yè)進(jìn)入了“忽視產(chǎn)品本身價(jià)值”的另一個(gè)陷阱。

雷軍曾說，“最好的產(chǎn)品就是最好的營(yíng)銷，只有把產(chǎn)品真正做好，其他東西才有效果。”基于此，“價(jià)值”也就成為企業(yè)應(yīng)首先關(guān)注的目標(biāo)。

清楚地知道市場(chǎng)現(xiàn)狀和自身產(chǎn)品現(xiàn)狀，抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)，是找到產(chǎn)品價(jià)值的關(guān)鍵一步。

“如果我最初問消費(fèi)者他們想要什么，他們會(huì)告訴我‘要一匹更快的馬！’”福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特從若干同質(zhì)化的產(chǎn)品和市場(chǎng)現(xiàn)狀中，敏銳地洞察了用戶需求的本質(zhì)。基于此，汽車大王將汽車推向了市場(chǎng)，也推動(dòng)了流水線大批量生產(chǎn)汽車的進(jìn)程。

但對(duì)To B企業(yè)來說，在產(chǎn)品研發(fā)中持續(xù)進(jìn)行高投入，是一條正確但試錯(cuò)成本很高的道路。如何盡可能地保證企業(yè)知道用戶真正想要什么？企業(yè)能提供什么高價(jià)值的產(chǎn)品？這就需要進(jìn)行理性、全面的戰(zhàn)略分析。

1957年，策略管理之父伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛟凇豆鹕虡I(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇討論多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的論文，提出了“產(chǎn)品市場(chǎng)匹配”的概念。其最核心的觀點(diǎn)在于找到產(chǎn)品價(jià)值與市場(chǎng)需要的平衡點(diǎn)。

安索夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是四種因素（現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)和未來市場(chǎng)）的合理組合：

• 老產(chǎn)品、老市場(chǎng)——市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略：企業(yè)努力推銷現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)給現(xiàn)有市場(chǎng)，通過增加市場(chǎng)份額來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即在市場(chǎng)及產(chǎn)品不變的情況下，能否做更多拓展。
• 老產(chǎn)品、新市場(chǎng)——市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)尋求將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)推向新市場(chǎng)，如新的地理區(qū)域或新的客戶群體。
• 新產(chǎn)品、老市場(chǎng)——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)致力于開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)的需求。
• 新產(chǎn)品、新市場(chǎng)——多元化戰(zhàn)略：企業(yè)通過開發(fā)新產(chǎn)品并將其推向新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

安索夫矩陣如何應(yīng)用呢？以電商為例，前段時(shí)間看到阿里巴巴、京東、拼多多這電商三巨頭的第二季度財(cái)報(bào)對(duì)比分析，拼多多繼24年一季度后，依舊以高利潤(rùn)率、高營(yíng)收增速持續(xù)霸居榜首。

拼多多2024年二季度財(cái)報(bào)顯示，營(yíng)收達(dá)到971億元，同比增長(zhǎng)86%。歸屬于拼多多普通股股東的凈利潤(rùn)為320.1億元，同比增速達(dá)到144%。同樣都屬于電商平臺(tái)，拼多多是怎么從這個(gè)市場(chǎng)中撕下高利潤(rùn)的？

接下來，就用安索夫矩陣來分析拼多多的策略。

1）搶占新空白市場(chǎng)

在國內(nèi)用戶中，超半數(shù)的用戶在購買商品時(shí)，會(huì)首先考慮價(jià)格因素，追求性價(jià)比更高的產(chǎn)品。這一情況在下沉市場(chǎng)中尤甚。而在當(dāng)前市場(chǎng)的現(xiàn)有產(chǎn)品中，淘寶和京東主要面向高端化商品市場(chǎng)，但主要用戶并非價(jià)格敏感型消費(fèi)者。

基于此，拼多多抓住自身產(chǎn)品價(jià)值，采用差異化競(jìng)爭(zhēng)策略主推“高頻、剛需、低價(jià)”的商品。

拼多多的低價(jià)并不是單純的價(jià)格戰(zhàn)，而是針對(duì)特定用戶制定的產(chǎn)品戰(zhàn)略，從而順利地在三四線城市和農(nóng)村市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。

2）逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)滲透策

通過“邀請(qǐng)新用戶領(lǐng)紅包”“拼團(tuán)”“砍一刀”等策略，拼多多鼓勵(lì)用戶邀請(qǐng)親朋好友一起購買，增加了用戶粘性和購買頻率，從而在現(xiàn)有市場(chǎng)中擴(kuò)大了市場(chǎng)份額。

在產(chǎn)品推出的整個(gè)過程中，拼多多能夠聚焦某一特定市場(chǎng)和用戶群體，以一針見血的方式，滿足用戶的最本質(zhì)需求。這是拼多多堅(jiān)持的自身價(jià)值，也是其成功的關(guān)鍵一步。

三、用最強(qiáng)大腦撬動(dòng)價(jià)值財(cái)富

查理·芒格說：“思維模型會(huì)給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。頂級(jí)的思維模型能提高你成功的可能性，幫你避免失敗?！?/p>

讀書時(shí)期，我們會(huì)習(xí)慣性地套數(shù)學(xué)公式，得出復(fù)雜應(yīng)用題的最佳解。而思維模型就如同這些經(jīng)過驗(yàn)證的數(shù)學(xué)公式，在應(yīng)對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的復(fù)雜問題時(shí)，我們只需按圖索驥，逐步分析，便能找到解決問題的最佳路徑。

在思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，我們自然而然地會(huì)采取這種“套公式”的方式來分析和解決問題。

最近禪道發(fā)布的企業(yè)決策分析解決方案，也是基于這些固化的思維模型，提供了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析、決策分析的理性思考方案。在挖掘產(chǎn)品價(jià)值的過程中，這些思維模型能夠提供全面的分析維度依據(jù)。

1）做正確的事，要知己知彼

“做正確的事”這一理念的核心在于明確方向、確立目標(biāo)。管理學(xué)大師彼得·德魯克精辟地指出：“戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置?！?/p>

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)可以在解決方案中，借助SWOT分析、PEST/PESTEL分析、波特五力模型、4P/4P+2營(yíng)銷組合策略、3C戰(zhàn)略三角模型、安索夫矩陣等思維模型，全面審視自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，以及外部市場(chǎng)的機(jī)遇與威脅。

這些思維模型為企業(yè)提供了深入了解自身狀況和外部環(huán)境的強(qiáng)大工具，也為企業(yè)提供了全方位的洞察力和高效的思考路徑。

同時(shí)，企業(yè)決策解決方案通過步驟引導(dǎo)，將抽象的思維模型轉(zhuǎn)化為可交互的問答，進(jìn)行整體分析，并根據(jù)問答內(nèi)容形成結(jié)構(gòu)化的結(jié)果展示，幫助企業(yè)識(shí)別諸多關(guān)鍵因素，從而更合理、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刂贫☉?zhàn)略規(guī)劃：

• 把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，捕捉發(fā)展機(jī)遇；
• 預(yù)測(cè)行業(yè)趨勢(shì)，規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)；
• 確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化資源配置；
• 制定差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，提升市場(chǎng)占有率；
• 持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2）做正確的事，關(guān)鍵在因地制宜

“做正確的事”，關(guān)鍵在于因地制宜，因人因時(shí)因事而異。一種尺寸并不適合所有人，任何單一的方法都無法普適于千變?nèi)f化的環(huán)境和多樣的個(gè)體需求。因此，靈活性和適應(yīng)性便成為了成功的關(guān)鍵。

禪道企業(yè)決策解決方案也深刻地洞察到了這一點(diǎn)，重點(diǎn)提供靈活的模型設(shè)計(jì)能力。管理者可以依托這一解決方案，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整思維模型的引導(dǎo)流程，設(shè)置個(gè)性化的交互問答，使得思維模型的分析維度更加貼合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)，更易于轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)指南。

相信這種思維模型與決策分析的緊密結(jié)合，將成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心智慧。這種結(jié)合將幫助企業(yè)更好地理解復(fù)雜的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，更精準(zhǔn)地把握機(jī)遇，更有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先地位。

美國作家菲茨杰拉德曾說：“能同時(shí)保有兩種截然相反的觀念，還能正常行事的人，才是有第一流智慧的人?！边@種智慧在于能夠在面對(duì)復(fù)雜問題時(shí)，保持開放和靈活的思維方式，具體問題具體分析，換腳站立，追隨真理。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)處處都是藍(lán)海。