之所以設(shè)計師的績效考核成績難評估，是因為把不適合設(shè)計師的績效目標丟給設(shè)計師去扛，又用不適合設(shè)計師的績效成績評估方式和標準，去評估一個本就不明確的目標。

下面我將從“績效目標的制定”和“績效成績的評估”兩個方面，結(jié)合案例來說明績效目標如何制定和評估。

我們先了解一下工具：

一、OKR與KPI

關(guān)于這兩種績效考核的方法，這里我簡單講一下我的理解，感興趣的可以去網(wǎng)上搜索很多文章講的非常詳細（我引用的文章地址：https://docs.tita.com/okr與kpi的關(guān)系實踐應(yīng)用/）

下面以減肥為目標，簡單分析一下OKR與KPI：

1. OKR與KPI的區(qū)別

• OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵成果法，主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”；
• KPI（Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。

上圖中可以看到，同樣是年度目標，KPI只關(guān)注指標，并不關(guān)注我是怎樣達成的指標，也許我采用了并不健康的方式，比如吃減肥藥過度節(jié)食等等。最后的指標是完成了，但是并不是一個可復(fù)制可借鑒的健康的方法。

而OKR則關(guān)注的是健康瘦身的這個目標的達成情況，試想，以半年為單位，上半年制定的關(guān)鍵任務(wù)適合我剛剛減肥時候的身體狀況，下半年的目標可以根據(jù)上半年的達成情況和身體狀態(tài)來因地制宜的制定下半年的關(guān)鍵任務(wù)，保證最后年度目標的達成。

OKR與KPI的區(qū)別在于，KPI只能讓我使勁的減肥，而OKR用于保證我減肥的方式是正確的，如果我拼命的減肥想達到目標，OKR用于幫助我少走彎路，當我減肥堅持不下去的時候，KPI的指標歷歷在目就變成了鞭笞我的鞭子。

OKR是一個戰(zhàn)略框架。KPI是該框架內(nèi)的度量，作為設(shè)計師來說，OKR的方式顯然是更適合設(shè)計師這個角色的，設(shè)計師的工作不能夠完全用單一的指標去簡單的衡量。

2. OKR和KPI的聯(lián)系

這倆可以一起用嗎？答案是肯定的。

上圖中“每月去健身房3次和每周去健身房3次，每日攝入油鹽減半”這些定量的指標，其實就是關(guān)聯(lián)了KPI的OKR，比如在h1的時候，我因為身體不適沒有辦法做到每月去健身房3次，或者4g的油鹽攝入讓我沒辦法適應(yīng)正常生活。那么h2的時候，我則不能夠達到每周去3次的頻率，也要適當調(diào)整飲食上油鹽的攝入量。

如果說減肥是我的最終目的地，OKR是車輛帶著我到達目的地，那么KPI就是車上的儀表盤，KPI告訴我汽車在行駛中的運行狀況，OKR則帶我到達最終的終點，同時使用OKR和KPI，可以更好的實現(xiàn)相同的目標。

如果不給設(shè)計師的績效目標定量（關(guān)聯(lián)KPI）那么當一個設(shè)計師的目標是“本年度設(shè)計能力提升”的時候，如何衡量是不是提升了，提升到什么程度呢？

這時候我們就需要一個KPI儀表盤，給OKR制定一個量化指標，把目標改成“通過2次重大項目的復(fù)盤，體現(xiàn)專業(yè)能力上達成的本年度能力提升的目標”，這樣我們就可以從復(fù)盤的質(zhì)量去判斷能力是否提升。

這邊舉幾個可以為設(shè)計師量化目標的例子，供大家更加深入的理解和參考：

• 關(guān)注設(shè)計師梳理設(shè)計規(guī)范的節(jié)奏時，可以以指標的形式要求在一定時間內(nèi)梳理50%/60%等；
• 關(guān)注設(shè)計師在大項目中的專業(yè)能力，可以以指標的形式要求在部門內(nèi)外部復(fù)盤項目1/2次；
• 培養(yǎng)團隊的行業(yè)影響力，可以以指標的形式要求高職級的設(shè)計師進行方法論輸出發(fā)布文章1/2篇。

OKR加KPI的方式確實增加了更多的目標維度和考核難度，但只有這樣才能更準確的體現(xiàn)設(shè)計師的價值。

二、績效目標如何制定

設(shè)計部門的戰(zhàn)略部署大致為下面三個方向：

• 設(shè)計部門對業(yè)務(wù)的支持；
• 設(shè)計部門的發(fā)展方向；
• 設(shè)計部門內(nèi)的設(shè)計師的發(fā)展。

設(shè)計師個人的績效目標也有三個方向：

• 幫助業(yè)務(wù)目標的達成；
• 支持部門內(nèi)部的發(fā)展；
• 完成的個人的成長。

設(shè)計部門的績效目標首先要承載著業(yè)務(wù)目標達成的使命和部門的建設(shè)，而個人的績效目標更關(guān)注自己在項目中的表現(xiàn)是不是會被體現(xiàn)出來，雖然角度不一樣，但核心都是能力。

1. 如何從業(yè)務(wù)目標里找到設(shè)計師的目標

我之前的一篇寫服務(wù)設(shè)計的文章里，提到了一個班車改線的項目，下面用這個案例來說明團隊及個人的績效目標的制定方法：

從上面的案例可以看到，“班車改線”項目作為Q1的主要項目，為全年的目標O的達成制定了3個關(guān)鍵任務(wù)，看到項目目標，要去思考可以把哪些能力發(fā)揮在這個項目上，假設(shè)一個交互設(shè)計師的專業(yè)能力包括，用戶研究，競品分析，需求分析，設(shè)計實施，可用性測試和數(shù)據(jù)分析乃至項目管理等等，那么就要從項目中可以發(fā)揮的點，來用到項目上。

O – 提高職能部門的服務(wù)質(zhì)量，提升員工對職能部門的服務(wù)滿意度

思考：設(shè)計師可以為提升員工滿意度，提高職能部門的服務(wù)質(zhì)量做些什么？

模型：設(shè)計調(diào)研問卷，調(diào)研當前員工滿意度情況及存在的問題。

KR1 – 通過線上消息推送確保消息觸達占比高于65%（門檻值60/目標值65/挑戰(zhàn)值70）

思考：目前公司內(nèi)部有多少產(chǎn)品或系統(tǒng)可以在線上觸達到用戶？每一種線上產(chǎn)品適合何種交互方式？用什么樣的交互方式才能做到強提醒強觸達？

模型1：通過公司內(nèi)部及行業(yè)上相似產(chǎn)品進行產(chǎn)品分析，得出合理設(shè)計方案。

模型2：上線前進行可用性測試，得出分析報告。

KR2 – 通過線下引導(dǎo)確保員工順利找到班車

思考：線下引導(dǎo)方式有哪些？需不需要設(shè)計印刷品？印刷品如何有效傳達信息？

模型：通過線下海報設(shè)計整理出模版，賦能職能部門，方便之后班車變動的隨時修改。

KR3 – 建立用戶滿意度反饋通路，梳理提高員工對職能部門服務(wù)的滿意度方法和可衡量指標

思考：用戶滿意度反饋通路可以采集到數(shù)據(jù)嗎？可不可以從數(shù)據(jù)分析出結(jié)論，建立滿意度衡量體系？

模型：數(shù)據(jù)埋點，數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)分析報告整理。

我經(jīng)常說“流水的項目，鐵打的能力”設(shè)計師應(yīng)該以項目為載體，在項目中不斷找到可以發(fā)揮的各方面能力，從項目中不斷積累自己的方法論。

2. 如何從團隊發(fā)展目標里體現(xiàn)設(shè)計師的貢獻

作為管理者來說，團隊的發(fā)展目標要根據(jù)團隊現(xiàn)有的設(shè)計師能力情況，還要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀，結(jié)合對每一個設(shè)計師的不同的培養(yǎng)計劃來思考。作為設(shè)計師來說，重點在于在團隊發(fā)展的目標中，找到跟自己發(fā)展匹配的方向。

假設(shè)有下圖這樣的項目：

O – 賦能大部門用戶體驗設(shè)計方法，提高大部門對用戶體驗設(shè)計的重視程度，提升團隊影響力

思考：找到方法，賦能，提高重視程度，提升影響力這幾個問題的關(guān)聯(lián)性是什么？高職級設(shè)計師需要分配什么樣的任務(wù)，同樣的任務(wù)拆分難度哪些可以分配給低職級的設(shè)計師？

思考：開放日，培訓(xùn)會和復(fù)盤的目的和意義是什么？選擇什么樣的設(shè)計師去達成這樣的目標？

KR1 – 召開1場 “ 設(shè)計開放日 ” 來全面介紹設(shè)計部門的日常工作

KR2 – 召開2次項目復(fù)盤體現(xiàn)設(shè)計師的能力和項目中的貢獻

KR1 – 1場《用戶體驗設(shè)計》培訓(xùn)會

模型：設(shè)計調(diào)研問題，梳理目前各部門對用戶體驗的認識程度；

模型：找出可以復(fù)盤的項目，做部門內(nèi)部復(fù)盤，提煉方法論；

模型：開放日活動復(fù)盤，開放日活動用戶反饋總結(jié)。

3. 從個人目標里體現(xiàn)設(shè)計師的成長

首先，先去了解自己崗位都需要的能力，對照著能力模型上的要求。然后再看自己想要培養(yǎng)的地方，找到合適的項目去重點培養(yǎng)。

• 比如，一個交互設(shè)計師想要發(fā)展自己的數(shù)據(jù)分析能力，那么就找到合適的項目去做數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)分析報告的形式，體現(xiàn)出來自己對數(shù)據(jù)分析能力的提高。
• 再比如，一個視覺設(shè)計師想要找到一些B端做視覺的方法論，那就找到合適的項目用競品分析的方式或方案設(shè)計好后用ABtest的方式嘗試去驗證。
• 再再比如，一個設(shè)計師想要發(fā)展自己的影響力方面，那就多輸出文章，分享，復(fù)盤等等。

以上的這些方法，以項目為載體，在項目中發(fā)揮能力，根據(jù)想要提高的能力，找到適合發(fā)揮的項目。

三、設(shè)計師的績效目標成績的評估

有了以上績效目標，績效考核只是一個標準的問題。大多數(shù)公司都有一套自己的標準，比如有的公司的結(jié)構(gòu)是A+/A/B/C/D等等，A+是最優(yōu)的話，以此類推B就是基本完成任務(wù)，C就是差一點D就是更差甚至要到解除勞動合同等等。

需要注意的是：

績效目標要雙方認可，績效評估結(jié)果才會雙方同意

之前文章里我提到，網(wǎng)上一個段子是說領(lǐng)導(dǎo)要求設(shè)計師一天之內(nèi)不許用模版，設(shè)計100張圖。這個績效就是極其不合理的，這樣的單方面績效從目標上雙方就不會達成一致，所以用這個目標來給到設(shè)計再去根據(jù)這個目標考核，顯然也是不成立的。

績效目標要有具體產(chǎn)出物，才能根據(jù)產(chǎn)出物的質(zhì)量去衡量效果

沒有具體的產(chǎn)出物是無法估計是不是達成目標的，無論是定量的還是定性的都需要有具體產(chǎn)出物，設(shè)計師通常通過述職的方式來考核。每年中年底在評估績效之前，全體設(shè)計師應(yīng)該組織會議，分別講述自己OKR的達成情況。采取自評和匿名他評等形式，公開公正的評估過程。

四、總結(jié)

績效考核制度，是企業(yè)績效考核管理體系中的其中一項，對企業(yè)來說，通過管理目標來間接的管理員工。對于設(shè)計師個人來說，也是對自己成長的目標達成情況的考核。

如果面試一家公司，沒有員工培養(yǎng)計劃，沒有績效考核標準，那就只有畫大餅了！

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