一個項目做完了，再做下一個，每個都有不少差別。難道第2個項目中的改進，真的都可以放回第一個項目中？

前天和一個做SaaS的團隊交流，他們處在我說的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》中的“產(chǎn)品打磨”階段?——?產(chǎn)品已經(jīng)做出來，也找到了少量試用客戶。

這時候遇到一個大家常見的問題：目標客戶提出的需求超越了我們初定的需求邊界，要不要做定制開發(fā)？

這個問題，不少創(chuàng)業(yè)公司都會遇到。

每家都有難念的經(jīng)，具體情況各不相同，今天我為大家寫幾條原則吧。

一、明確自己是做產(chǎn)品的，還是做項目的

做項目的公司在中國可以生存，也可以賺到錢，但賺的是“人頭錢”。這個項目，需要x個人月，每個人月y費用，你的收入就是z?=?x?*?y。

這里有幾個問題：

首先，從項目-客戶機制上來說，z取決于x和y有多大。

其中，y（人月費用）各家差不多，可以討論的范圍不大；x取決于項目需求和你的解決方案，從甲方來說希望x越小越好，你卻希望越大越好，最后大家討價還價，加上一般都有競爭者參與，還有灰色成本，最終項目金額不小、可預(yù)期毛利卻不高。

后來機靈的同學玩另外一個套路，先用低價簽到第1期，這一期就不打算盈利了，指望未來的第2期再掙錢。這就要看第1期項目是否能獲得成功了，下一期人月單價擺在那里，盈利情況其實也不好預(yù)計。（關(guān)于競爭的問題，我下一篇講講）

其次，需求變動風險偏大。

中國的企業(yè)行業(yè)標準化程度低、增長快的組織變革頻繁，因此需求本身穩(wěn)定性就不好。加上契約精神缺失，甲方到上線前還要求改這改那，需求風險太不可控。

最后，項目型公司發(fā)展的可持續(xù)性不好。

公司沒有核心競爭力，技術(shù)和銷售人才成長后，很容易發(fā)現(xiàn)“自己單干掙地比公司多，反正客戶我也熟……”。所以民營項目型公司很難做大，“國家隊”另說。

所以，如果打算做一個能生存下來的公司，項目型沒問題。但做SaaS產(chǎn)品，關(guān)鍵在積累。

二、不要忽悠自己“我先做一些項目，然后再抽象出標準產(chǎn)品”

在行業(yè)里做項目的公司都這么想，最后有幾個做成產(chǎn)品的？

究其原因，做項目肯定被客戶牽著鼻子走，只要客戶肯出錢，自己的產(chǎn)品就被涂脂抹粉，今天裝貂蟬，明天裝張飛，自己的思路得不到貫徹。

一個項目做完了，再做下一個，每個都有不少差別。難道第2個項目中的改進，真的都可以放回第1個項目中？

很難。如果你要照著第2個客戶的需求改，第1個客戶也不能接受。所以最終你上手有一大堆不同的項目，每個項目一套80%相似，但又各不相同的代碼。

這些代碼如何變成產(chǎn)品？此外，每個項目不可能上線就完事了，已經(jīng)完成定制開發(fā)的老客戶不斷找你，對你來說都是“不重要但緊急”的事兒，你的研發(fā)團隊有多少精力可以放在暫時看不到錢的長期“產(chǎn)品”上？

從組織的角度講，做項目的團隊和做產(chǎn)品的團隊在組織結(jié)構(gòu)和組織能力上的差別很大。個人的經(jīng)驗可以積累，組織的能力在轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品時其實難以延續(xù)。除非，你的領(lǐng)域空間很大，利潤很高，可以投資推倒重來一次。推倒重來的也是另一個組織了，其實能延續(xù)的主要還是個人的經(jīng)驗。

三、如果決定做產(chǎn)品，那對需求的判斷標準應(yīng)該是？

如果決定做產(chǎn)品，需求的判斷標準應(yīng)該是：滿足這個需求對我們的產(chǎn)品是否有積累？

客戶提出的需求肯定是千奇百怪的，企業(yè)應(yīng)用的客戶更復雜，因為他們雖然對業(yè)務(wù)熟悉，但對IT不熟，頭腦中無法想象系統(tǒng)上線后的應(yīng)用場景，所以需求往往有偏差。

做SaaS的廠商一定是對目標領(lǐng)域的業(yè)務(wù)非常熟悉的，所以要自己做判斷，哪些需求是通用需求，可以做到產(chǎn)品里；哪些是假需求，要說服客戶放棄；哪些是真需求，但通用性很差，也要和客戶商討有沒有更好的處理方法？

最后，做產(chǎn)品的SaaS銷售在遇到客戶的需求不能滿足時的處理場景

客戶CIO：你的產(chǎn)品目前滿足我70%的需求，另外30%的需求怎么辦？

SaaS銷售：（檢查新版本計劃或回去和研發(fā)商量后，發(fā)現(xiàn)這些是通用需求）“我們計劃在下個版本v6.3實現(xiàn)一部分，再下一個版本v6.4再實現(xiàn)剩下的部分”。

客戶CIO：下個版本要很久吧？為什么不立即幫我們做？我們可以為此增加費用。

SaaS銷售：我們的產(chǎn)品迭代很快，3個月一個大版本。這個產(chǎn)品的實施您也需要逐步上線，以我們的實施經(jīng)驗也推薦先上基礎(chǔ)功能，簡單的業(yè)務(wù)跑起來，這樣風險更可控，業(yè)務(wù)部門的滿意度更高。

而且，只有我們這樣堅持做產(chǎn)品的公司，不會為了多賺錢做一大堆各不相同的項目，產(chǎn)品會打磨地越來越好，也會給您的業(yè)務(wù)越來越好的支撐

如果客戶不同意怎么辦？

這就要看你作為CEO的決心了，如果手上資金充裕，堅定走產(chǎn)品路線，當然好。這時候給一線傳遞的聲音也要堅決，向外想辦法，而不是到內(nèi)部推動不符合戰(zhàn)略目標的行動。

如果資金緊張，或者這個客戶有重大戰(zhàn)略價值，那為了生存做一兩個項目也是沒辦法的事。只要心里清楚，這不是一錘子買賣，將來在產(chǎn)品和研發(fā)資源上還要為這個定制項目不斷付出代價的。

站著說話不腰疼，我很能體會一個創(chuàng)業(yè)者在這種抉擇面前的痛苦。但想想，你創(chuàng)業(yè)一個SaaS公司的初心是什么？做成一個定制開發(fā)項目是否真的有意義？

想明白了，做決定也就不糾結(jié)了。

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#特邀作者#

吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁。20年企業(yè)信息化和6年SaaS營銷團隊創(chuàng)新經(jīng)驗，每天一篇2000字SaaS創(chuàng)業(yè)文章的堅持者，目前正處在從創(chuàng)業(yè)者向投資人的轉(zhuǎn)型過程中。

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