對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司，在人、事、錢這個(gè)三角里，最重要的因素是什么呢？也許你會(huì)說(shuō)是錢，但最終來(lái)看，“人”才是變數(shù)最大的元素，對(duì)人的成功管理，是一家創(chuàng)業(yè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。那么，創(chuàng)業(yè)公司要如何管理人呢？一起來(lái)看一下吧。

創(chuàng)業(yè)公司最重要的是什么？

辰海資本合伙人陳悅天曾總結(jié)了一個(gè)三角的循環(huán)體系：人、事、錢。

有一群人拿到一筆錢去做一件事，只要三個(gè)因素都能做出成績(jī)，就會(huì)形成一個(gè)事情越來(lái)越好、資金越來(lái)越多、人員規(guī)模越來(lái)越大的正循環(huán)過(guò)程。

但這個(gè)過(guò)程中，哪個(gè)因素最重要？

你可能會(huì)說(shuō)是錢，太多創(chuàng)業(yè)公司把融資的問(wèn)題看得太重，認(rèn)為這是產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷、供應(yīng)鏈建設(shè)的支柱。

但最終來(lái)看，“人”才是變數(shù)最大的元素。對(duì)人的成功管理，是一家創(chuàng)業(yè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

01 創(chuàng)始人請(qǐng)離具體業(yè)務(wù)“遠(yuǎn)一點(diǎn)”

創(chuàng)業(yè)公司管理人，實(shí)際上是創(chuàng)始人自己管理團(tuán)隊(duì)。但在這個(gè)過(guò)程中，創(chuàng)始人可能會(huì)陷入一個(gè)盲區(qū)，即自己不容易管理好自己。

首先，創(chuàng)始人特別容易陷入到具體的事務(wù)中去。

創(chuàng)業(yè)公司初期，公司的競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)就是創(chuàng)始人的個(gè)人舞臺(tái)。你可以現(xiàn)在回望，當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因?yàn)檫@些都是你親自在做。

而當(dāng)這些事情跑出規(guī)模后，作為一個(gè)常規(guī)業(yè)務(wù)交給團(tuán)隊(duì)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，效果并不如意。

創(chuàng)始人的能力，無(wú)法轉(zhuǎn)嫁給團(tuán)隊(duì)。

這種具體的事務(wù)可能會(huì)陷入多深呢？之前聽到一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的播客，創(chuàng)始人自己牽頭辦了一年的線下活動(dòng)，具體到了策劃乃至?xí)?wù)布置；而他的合伙人甚至兼職了一個(gè)月的客服。

這顯然是一個(gè)不可持續(xù)的做法。時(shí)間久了，創(chuàng)始人就會(huì)感覺(jué)身體被掏空；一旦創(chuàng)始人自己疲憊了，公司就喪失了內(nèi)生動(dòng)力。

作為公司的一把手和公司團(tuán)隊(duì)的核心，創(chuàng)始人應(yīng)該具備自己抬頭看路的能力，要把附身做具體事務(wù)短期視線抬起來(lái)，站高點(diǎn)望遠(yuǎn)點(diǎn)。

去看什么？借用商界思想家、萬(wàn)通集團(tuán)創(chuàng)始人馮侖的一句話：“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”。

只有將視線抬起來(lái)，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，聚焦具體業(yè)務(wù)可能會(huì)帶偏自己的信念和愿景。越注重那些細(xì)節(jié)，我們就可能越加只看重錢和經(jīng)濟(jì)利益，從而陷入當(dāng)下的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)焦慮。

那么，你創(chuàng)了業(yè)卻依舊是一個(gè)打工者，你的公司就像一臺(tái)沒(méi)有生命力機(jī)器，只有循環(huán)沒(méi)有成長(zhǎng)。到最后，創(chuàng)業(yè)初期所有的熱情、信心和使命都將被消磨掉。

要知道，驅(qū)動(dòng)一家公司，尤其是一家偉大的公司的，往往就是熱情、信心和使命。

初級(jí)水平企業(yè)靠個(gè)人能力，中級(jí)水平企業(yè)靠制度，高水平企業(yè)靠?jī)r(jià)值觀和文化。創(chuàng)始人管理團(tuán)隊(duì)，最核心的就是保持自己的信念、對(duì)一件事情的熱情，以及去向團(tuán)隊(duì)傳遞這樣的情緒。

很多公司在創(chuàng)業(yè)三四年后就會(huì)遇到一個(gè)無(wú)形的天花板，它們大多都集中在具體事務(wù)的執(zhí)行效率上。這個(gè)時(shí)候，人才培養(yǎng)就不要局限于業(yè)務(wù)培訓(xùn)，而是公司精神文化的傳遞。

只有在精神文化層面得到統(tǒng)一，創(chuàng)始人才能夠順利放權(quán)，并獲得更多的精力去看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。

02 搭建透明的員工成長(zhǎng)體系

當(dāng)創(chuàng)始人從具體事務(wù)中抽離出來(lái)之后，我們需要員工能夠沉迷于工作的過(guò)程。

這其中，其實(shí)需要三個(gè)因素：員工有沒(méi)有能力去做？員工有沒(méi)有動(dòng)力去做？員工有沒(méi)有機(jī)會(huì)去做？我們常談的海底撈員工成長(zhǎng)體系，就曾一舉解決這三個(gè)問(wèn)題。

基于門店，海底撈設(shè)計(jì)了一套自下而上的員工培訓(xùn)制度。門店就是一所“技?！?，每位員工剛?cè)肼?，就?huì)被分配一名資深員工進(jìn)行輔導(dǎo)。他們需要從初級(jí)的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗(yàn)并接受額外培訓(xùn)。

如一切順利，初級(jí)員工會(huì)升級(jí)為中級(jí)員工，包括洗碗工及備菜員；高級(jí)員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級(jí)員工起，員工擁有給客戶免單的權(quán)利。

從高級(jí)員工到店長(zhǎng)，還需7個(gè)步驟，平均耗時(shí)4年。

第一步，師傅提名，內(nèi)部培訓(xùn)；

第二步，考試；

第三步，擔(dān)任并勝任至少10個(gè)崗位；

第四步，前往“海底撈大學(xué)”參加培訓(xùn)，接受總部評(píng)估（海底撈大學(xué)是一個(gè)流動(dòng)的班級(jí)，一次開班約30～40個(gè)學(xué)員，主要講制度和案例）；

第五步，升為大堂經(jīng)理；

第六步，店長(zhǎng)提名大堂經(jīng)理，再度接受“海底撈大學(xué)”培訓(xùn)，再次接受總部評(píng)估；

第七步，成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。

當(dāng)員工成為新店長(zhǎng)，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長(zhǎng)以及儲(chǔ)備店長(zhǎng)提出申請(qǐng)，隨后總部的教練會(huì)從儲(chǔ)備店長(zhǎng)中選出新店長(zhǎng)，并和這個(gè)新店的店長(zhǎng)一起進(jìn)行后續(xù)建設(shè)。

海底撈的絕大數(shù)店長(zhǎng)都是自產(chǎn)自銷，從基層而來(lái)。一名從洗碗工、服務(wù)員成長(zhǎng)起來(lái)的店長(zhǎng)，不但對(duì)餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)了然于胸，而且這類干部絕對(duì)不存在和企業(yè)文化不兼容的問(wèn)題。

海底撈也曾引入大量大學(xué)生，從店長(zhǎng)做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對(duì)人才不重學(xué)歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機(jī)遇，反而收獲良好效果。

從眾多國(guó)內(nèi)外企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，它們其實(shí)都源于為員工制定出較為完善的發(fā)展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來(lái)的發(fā)展路徑。

比如一名生產(chǎn)方面的專員，三年以后可能會(huì)成為公司的高級(jí)技術(shù)人員、可能是相關(guān)的高級(jí)HRBP，也可能會(huì)將生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)帶向市場(chǎng)成為銷售方向的人才。

相比于傳統(tǒng)的直線晉升方式，這種根據(jù)員工特性設(shè)計(jì)出的職業(yè)規(guī)劃圖，能幫助企業(yè)更好地儲(chǔ)備高級(jí)復(fù)合型人才。

但在整體的員工成長(zhǎng)體系打造中，陳悅天還曾提出，一個(gè)人學(xué)習(xí)任何東西都有一個(gè)心流模型，人在這種心理狀態(tài)下的學(xué)習(xí)效率最高。它包含這幾個(gè)特點(diǎn)：

1. 正負(fù)反饋直接
2. 任務(wù)難度循序漸進(jìn)
3. 總感覺(jué)有挑戰(zhàn)

所以，創(chuàng)業(yè)公司在日常工作中的任務(wù)設(shè)置都要符合這些特點(diǎn)，才能讓員工切實(shí)地感覺(jué)到自己的成長(zhǎng)，最終讓員工可以沉迷于工作的過(guò)程。

03 人事決策比管理人更難

最后，我們談一談人事決策。

在員工成長(zhǎng)，特別是對(duì)于中層管理的任用上，掌握決定權(quán)的創(chuàng)始人其實(shí)很難受。

首先為了避免“一言堂”，創(chuàng)始人需要多方了解預(yù)選人才的能力體系，在當(dāng)前的管理層中做到透明。

其次，每個(gè)人的能力體系和性格不同，誰(shuí)最適合？沒(méi)有具體標(biāo)準(zhǔn)的人事決策，直接會(huì)讓創(chuàng)始人陷入選擇困難癥。

所以，我們往往花在人事決策上的時(shí)間，遠(yuǎn)高于花在其他事務(wù)上的時(shí)間。

有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)曾表示，最多有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強(qiáng)過(guò)得去，另有1/3則是徹底失敗。

從人事決策的角度分析，如果被任命者績(jī)效不佳，通常源于創(chuàng)始人沒(méi)有盡到應(yīng)盡的責(zé)任。為此，我推薦一下現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克的五個(gè)步驟建議。

1. 對(duì)任命進(jìn)行周詳?shù)目紤]，了解職位的核心內(nèi)容。
2. 考慮若干潛在的合格人選，而不是一個(gè)。
3. 仔細(xì)考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務(wù)的能力，其余的沒(méi)有價(jià)值。
4. 和若干曾與這些候選人合作過(guò)的人談?wù)劇?/li>
5. 保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。