在豌豆莢的應(yīng)用分發(fā)業(yè)務(wù)被阿里巴巴全資收購(gòu)之后不久，王俊煜就公布了新的創(chuàng)業(yè)方向。在本文中，王俊煜首次對(duì)外分享了創(chuàng)業(yè) 6 年來的管理得失，從管理的定義以及 OKRs 的應(yīng)用等幾個(gè)角度，以理論結(jié)合實(shí)踐案例的方式，坦誠(chéng)布公地分享了創(chuàng)業(yè)過程中的管理經(jīng)驗(yàn)。

以下是王俊煜分享的部分整理。

講「得」很容易，講「失」，這個(gè)就麻煩了。

管理得失本身是寫給自己看的。我現(xiàn)在也重新做了兩家公司，一個(gè)是輕芒，還有一個(gè)是光澗實(shí)驗(yàn)室，這個(gè)總結(jié)是為了幫助我把管理這件事想清楚。

準(zhǔn)備這個(gè)話題的前兩天晚上，我在群里給大家發(fā)了一個(gè)問卷，認(rèn)識(shí)了一下在座的各位都是什么樣的同學(xué)。我發(fā)現(xiàn)多數(shù)都是在 100 人以上的公司，其中 90% 左右的參會(huì)者都是有管理的職務(wù)，也就是 CXO、VP 總監(jiān)或者是一線的經(jīng)理。所以今天現(xiàn)場(chǎng)的社交圈子還是很難得的。對(duì)于目標(biāo)管理的方法，其實(shí)有 ? 的公司已經(jīng)在用；多于 ? 的公司在用 KPI ；還有大概 ? 的公司這兩套管理體系都有沒采用。

這一次會(huì)跟大家理性地分析我們?cè)趺醋鰞?nèi)部管理，OKRs 實(shí)行中可能會(huì)遇到哪些問題。

到底什么是管理？

公司往往對(duì)定義的討論都比較形而上，但定義是一個(gè)很重要的事情。在很多威權(quán)國(guó)家，字典的編撰全是牢牢地把握在中央政府的手里的。因?yàn)槎x會(huì)影響大家的判斷。

“管理是最簡(jiǎn)單的事情。”

有人提出說管理是最簡(jiǎn)單的事情，他的理由是「企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的是進(jìn)入正確的市場(chǎng)，抓住行業(yè)時(shí)機(jī)，戰(zhàn)略領(lǐng)先，爭(zhēng)取到關(guān)鍵資源，形成有效的行業(yè)洞察和客戶洞察，這些呢都比管理重要太多了，也比管理難太多了」。這句話我認(rèn)為是非常對(duì)的，但這里對(duì)「管理」的定義不一樣。如果大家把管理僅僅理解成「選 KPI 還是選擇 OKRs 」和「上五天班還是 996 」，這些相比于整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)，確實(shí)是不太重要的事情。

我沒有經(jīng)受過嚴(yán)格的經(jīng)理人培訓(xùn)，當(dāng)我在思考上面的一些問題的時(shí)候，看到的最簡(jiǎn)潔的一個(gè)描述是 Andrew Grove 的 High Output Management 里面的表述：

經(jīng)理人的輸出 = 經(jīng)理人管理組織的輸出 + 受經(jīng)理人影響組織的輸出

進(jìn)入正確市場(chǎng)、抓住行業(yè)時(shí)機(jī)、戰(zhàn)略領(lǐng)先、爭(zhēng)取關(guān)鍵資源、形成有效的行業(yè)洞察和客戶洞察，這些問題顯然會(huì)決定一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的整個(gè)組織，可以影響或增加創(chuàng)業(yè)公司的輸出，所以這些都是管理中非常重要的一部分。

經(jīng)理的績(jī)效和產(chǎn)能并不在于招了多少人，開了多少會(huì)。這些雖然重要，但這些都是過程。我們給管理下一個(gè)定義：管理最后的結(jié)果一定是在經(jīng)理的治理下，這個(gè)組織以及它相關(guān)的組織產(chǎn)生了多少輸出，整個(gè)公司績(jī)效提高了多少。

創(chuàng)業(yè)中的管理思考

我們最早為什么會(huì)創(chuàng)業(yè)呢？

我的回答是，我想做這樣的產(chǎn)品。我之前在 Google 是不可能做這樣的一個(gè)產(chǎn)品的。正好那時(shí)候李開復(fù)在做創(chuàng)新工場(chǎng)，我們跟開復(fù)聊了一些想法，他很支持我們。我們最早就把公司當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行管理，我們的人也不多，就這么一桌。最開始的首要目標(biāo)是把產(chǎn)品做出來，對(duì)戰(zhàn)略的思考的比較少。

早期團(tuán)隊(duì)工作圖

今天來看，我們當(dāng)年用 OKRs 還有很多優(yōu)化空間的。

我從公司的管理中得到的總結(jié)是：

1. 管理還是為了解決業(yè)務(wù)問題，而戰(zhàn)略目標(biāo)又決定了人才策略，人才策略又反過來決定管理工具。
2. 任何管理方法和工具都不是萬能的。OKRs 只是其中很小的一部分因素。
3. 配套的管理制度、激勵(lì)績(jī)效制度的建設(shè)必不可少，所以目標(biāo)管理并不是一個(gè)單點(diǎn)的事。
4. 管理中最重要的是溝通。我歸結(jié)起來，團(tuán)隊(duì)當(dāng)初在很多地方的溝通還是沒有做到特別好。

為什么要用 OKRs ？

經(jīng)過這 6 年的時(shí)間，我對(duì)這個(gè)問題思考得更清楚了。OKRs 其實(shí)只是目標(biāo)管理的一種工具，所以這個(gè)問題背后有兩個(gè)問題：

1. 為什么要做目標(biāo)管理？
2. 為什么要用 OKRs 來進(jìn)行目標(biāo)管理？

給大家復(fù)原一下我們最早時(shí)候的一些直覺性的想法。我常提到的一個(gè)概念叫做「并行計(jì)算」，公司里很多人大家的思維方式是不同的，也不能只靠一個(gè)人去思考。所以我需要調(diào)動(dòng)大家的主動(dòng)性，我們一起去想，解決過程中遇到的問題。

有信息才能有計(jì)算，沒有信息的輸入，沒有去獲得更多的信息，員工是沒辦法理解公司的決策，也沒法理解個(gè)人決策是怎樣影響公司決策的。

另一個(gè)原因是我希望提高溝通效率。

所以從溝通和高效兩個(gè)方面，我們希望引入目標(biāo)管理，而不是傳統(tǒng)的 KPI。

我有一張表格可以幫助大家做 OKRs vs. KPI 的選擇。這個(gè)也是 Andrew Grove 的 High Output Management 提出來的。我理解這個(gè)選擇題的本質(zhì)是「我們要不要給員工自由度」。

表格的橫軸是 CUA，也就是公司外部條件的模糊性，從低到高；

縱軸是員工的驅(qū)動(dòng)力的來源，個(gè)人利益為主還是團(tuán)隊(duì)利益為主。

舉一些例子來解釋這四個(gè)象限：

1、如果只需要考慮個(gè)人利益，不需要考慮整個(gè)集體的利益。這時(shí)候最適合的管理方法是自由市場(chǎng)的管理方法。這個(gè)象限中的外部確定性很高。比如說滴滴管理司機(jī)采用的方法。大家都是為自己考慮，而且他需要完成的事情產(chǎn)生結(jié)果是非常確定。

2、如果目標(biāo)的外部確定性高，但需要大家一起來完成一件事。這時(shí)候最適合的方法是指令型領(lǐng)導(dǎo)。老板告訴員工說你該做什么事，員工負(fù)責(zé)執(zhí)行并得到獎(jiǎng)勵(lì)。這部分有很大的 KPI 的意味。這背后的邏輯是，只要完成這些，我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就能達(dá)到，是非常確定的因果關(guān)系。

3、如果外部不確定性很高，同時(shí)大家還需要為集體利益著想。這里就需要有一些自由度，這時(shí)候最適合的方法是用文化來管理。比如說，發(fā)生事故時(shí)大家去幫助同胞的情況。

4、右上角，是非常絕望。外部不確定性又高，每個(gè)人都必須只考慮自己。比如說船要沉了，大家想的都是保命，這時(shí)候不會(huì)有一個(gè)共同的結(jié)果。

做公司的設(shè)計(jì)管理制度，需要分析公司到底處在哪個(gè)象限。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是考慮個(gè)人利益的話，那確實(shí)可能只能做自由市場(chǎng)的事情。但是多數(shù)的公司實(shí)際中都處在一個(gè)往集體利益傾斜的灰度狀態(tài)。下一步再考慮目標(biāo)面對(duì)的不確定性是高還是低。

應(yīng)用分發(fā)這件事是不確定性高的事情，所以我會(huì)傾向于用目標(biāo)管理方法。

為什么當(dāng)初沒有選用 KPI 呢？

本質(zhì)上面來看 KPI，它是一個(gè)度量。度量會(huì)有一定的損失，我們不能看 KPI 的最后結(jié)果，而忘了它的本質(zhì)是什么。

KPI 與 OKRs 上的討論，本質(zhì)還是定義的討論。

Steven Levy 的 In the plex 中最核心的部分就是講述谷歌的 OKRs 文化。一個(gè)外來者，可能認(rèn)為 OKRs 是官僚的體現(xiàn)。他這里用一個(gè)詞叫做 Dilbert（美國(guó)漫畫家，以諷刺管理嚴(yán)苛低效的辦公室管理層的幽默而聞名于世）。但是 Google 的員工把 OKRs 看成了數(shù)據(jù)，把模糊績(jī)效評(píng)估給定量化。這是 Google 員工喜歡 OKRs 的原因，OKRs 最基本的特性是可度量。所以過去 Google 的員工說「我要讓 Gmail 成功」，現(xiàn)在他可能會(huì)說「我的目標(biāo)是到 9 月的時(shí)候 Gmail 上線發(fā)布，到 11 月底的時(shí)候獲得 100 萬的用戶」。

一個(gè)好的「 KPI 」，應(yīng)該有 OKRs 的數(shù)字特性：需要完成目標(biāo)設(shè)定的過程；也需要進(jìn)行密切的溝通，并在 manager 跟員工、上級(jí)跟下級(jí)不斷地進(jìn)行校正；項(xiàng)目結(jié)束后，也需要來進(jìn)行 review 來做績(jī)效改進(jìn)。所以我在 KPI 上打了一個(gè)引號(hào)。

我們?yōu)槭裁床幌矚g所謂的 KPI ？因?yàn)槲覀兘佑|的大多數(shù) KPI 就是自上而下硬派的任務(wù)。即使我做了可能長(zhǎng)期有害的事情，我也要把數(shù)字完成。

所以我覺得 OKRs 與 KPI 是共通的。OKRs 里 Key Result 就是 KPI 。由于我們?nèi)粘Ｋ佑|到的 KPI 又是一個(gè)不完整的體系。所以我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)的時(shí)候需要定義名詞。換名字讓大家在執(zhí)行過程中認(rèn)識(shí)到一些新的東西，不會(huì)把過去的壞習(xí)慣帶進(jìn)來。

OKRs 回答的是「方向」的問題

隨著 Google 的成功，Google 的管理方法受到了很多人的關(guān)注。OKRs 是什么？

首先，它有一個(gè)目的 (Objective) 。目的回答的是「我想去哪里」的問題 。這個(gè)目的是抽象性的、方向性的。它應(yīng)該是一個(gè)公司的宏大目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)甚至跳出了創(chuàng)始人或管理層的舒適區(qū)域。

第二，KR 回答的是「怎么知道我在朝著正確的方向走」的問題，把宏大、抽象的目的變成可執(zhí)行、可定量、可客觀打分的步驟。

1999 年，Google 在推行 OKRs 的時(shí)候?qū)?OKRs 的好處進(jìn)行了討論和概括。

（1）自律的思考

管理者需要很好的自我管理，自律的管理者思考問題會(huì)更加全面，對(duì)重要性的判斷會(huì)更準(zhǔn)確。

（2）精準(zhǔn)的溝通

讓每個(gè)成員都知道什么事情是最重要的。我們?cè)谧霎a(chǎn)品的時(shí)候，也會(huì)去以自己的立場(chǎng)揣測(cè)用戶的想法，后來我們禁止了「用戶想怎樣怎樣」的表達(dá)方式，用 OKRs 的方式在內(nèi)部明確事情的優(yōu)先級(jí)。

（3）可度量

增長(zhǎng)這件事也是度量的一種。第四，讓公司更專注。公司每周過一次 OKRs 可以避免項(xiàng)目中間很多意料之外的事情干擾關(guān)鍵事項(xiàng)的執(zhí)行。

OKRs 是一個(gè)自上而下地明確公司目標(biāo)，自下而上通過反饋不斷修正路徑的過程。OKRs 只是整個(gè)管理體系中的的一個(gè)環(huán)節(jié)。曾經(jīng)聊到一些公司，內(nèi)部是沒有員工要跟經(jīng)理定期溝通的環(huán)境的。確實(shí)這種基礎(chǔ)都沒有的話，雙向的溝通就完全就不可能。

總結(jié)一下，公司在使用 OKRs 做目標(biāo)管理，可能在哪些地方遇到問題：

（1）什么地方可能會(huì)變形

有人可能會(huì)抱怨目標(biāo)管理這種東西比較形式化，執(zhí)行起來通常會(huì)遇到的瓶頸是不擅長(zhǎng)制定目標(biāo)。但如果要建設(shè)一支自我驅(qū)動(dòng)力更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，就需要推動(dòng)每個(gè)人，尤其是在關(guān)鍵崗位的人，要把目標(biāo)想清楚。

（2）目標(biāo)管理要不要跟績(jī)效掛鉤

公司實(shí)施 OKRs 的時(shí)候會(huì)部分跟績(jī)效掛鉤。我現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是，千萬不要跟績(jī)效掛鉤。目標(biāo)和績(jī)效掛鉤的危害是很大的，容易把目標(biāo)定得很保守。實(shí)際上這個(gè)目標(biāo)的意義在于方向，它的高低對(duì)公司來說沒有那么重要。我們希望看到的進(jìn)展結(jié)果是超出我們?cè)瓉淼念A(yù)設(shè)的，所以我說不要跟績(jī)效掛鉤。

（3）上一個(gè)層級(jí)的 Objective 很難做拆解

尤其是規(guī)模比較大的公司時(shí)候，團(tuán)隊(duì)的層級(jí)應(yīng)該會(huì)有 3、4 層，目標(biāo)管理也會(huì)變得困難。這就是對(duì)管理層的挑戰(zhàn)。管理層需要充分考慮策略的有效性，和對(duì)團(tuán)隊(duì)的理解能力和執(zhí)行能力的了解。提前認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所面對(duì)的問題是模糊的是不夠的，還應(yīng)該對(duì)于模糊程度有所把握。

作者：王俊煜

來源：微信公眾號(hào)【職人社】

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