藝龍確實(shí)遇到了天花板。

藝龍網(wǎng)2013年的財(cái)報(bào)并不漂亮：雖然營收達(dá)到人民幣10.1億元，但凈虧損1.68億元，同比轉(zhuǎn)虧，這是自2009年實(shí)現(xiàn)年度盈利五年來的首次年度虧損。以筆者的觀點(diǎn)，天花板早就在藝龍定位酒店之初就已經(jīng)埋下。當(dāng)初的藝龍為什么將戰(zhàn)略定位為酒店業(yè)務(wù)？

有跡可循的是藝龍網(wǎng)CEO崔廣福的發(fā)言。崔廣福曾經(jīng)對(duì)藝龍戰(zhàn)略進(jìn)行如是總結(jié)：

“我們首先分析行業(yè)的重心在哪里？對(duì)手整體的重心在哪里？研究對(duì)手有幾個(gè)重心？如果有可能，就攻擊它最重要的一個(gè)重心。要采取幾次攻勢(shì)，如果有可能就集中力量做成一次攻勢(shì)，打掉對(duì)手的重心，讓它失去平衡，最終贏得戰(zhàn)爭?！?/p>

可以看出，崔廣福對(duì)于里斯和特勞特的定位理論的深刻理解和推崇（在這兩位定位之父的著作《商戰(zhàn)》中有相似思想的表述）。2007年，崔廣福上任不久就迅速為藝龍確定了“專注酒店預(yù)訂”的增長策略，為此不惜縮減了產(chǎn)品線，砍掉度假和差旅服務(wù)。

專注酒店業(yè)務(wù)，使得藝龍可以集中資源從競爭對(duì)手手中爭搶份額。經(jīng)過苦心經(jīng)營，到了2012年，其市值從當(dāng)初攜程1/14一路飆升到1/5。但隨著攜程對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)框架、管理架構(gòu)的改革以及美團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站殺入酒店行業(yè)。然而進(jìn)入2013年，藝龍的發(fā)展遭遇了瓶頸。

痛點(diǎn)一、客戶群被分流

從整個(gè)OTA的產(chǎn)業(yè)鏈上看，主要存在三個(gè)節(jié)點(diǎn)：從開頭的訂機(jī)票，訂火車票，到中間訂酒店，再到后端的景點(diǎn)門票。07年時(shí)，藝龍認(rèn)為最容易攻破的點(diǎn)是訂酒店。在當(dāng)時(shí)的情況下，集中酒店業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略有其正確性。主要有兩個(gè)原因：

1、在2007年消費(fèi)者認(rèn)知中，攜程在OTA前段（訂票業(yè)務(wù)）成為消費(fèi)者最主要的應(yīng)用，藝龍定位在OTA中段的酒店業(yè)務(wù)，可以有效避開攜程強(qiáng)勢(shì)地區(qū)，在消費(fèi)者心中筑建自己獨(dú)有的強(qiáng)勢(shì)區(qū)域。

2、訂酒店業(yè)務(wù)在OTA產(chǎn)業(yè)鏈上，需求量很大，是一塊有油水的肥肉。

當(dāng)年的正確戰(zhàn)略，發(fā)展到今天卻成為了公司發(fā)展的瓶頸?！坝喚频暧盟圐垺?，這個(gè)當(dāng)年如一把利劍殺出重圍的定位為什么今天卻如強(qiáng)弩之末一般呢？一切市場問題的根源都在客戶群。

訂酒店的客戶群主要是哪些呢？大體來說可分為三類：公司類的客戶、異地旅游客戶和本地客戶。

公司類客戶，意指出差的客戶。特點(diǎn)是不在乎價(jià)格，但是很關(guān)注方便性。攜程和去哪兒網(wǎng)從訂票出發(fā)，成為了出差類客戶最先的入口，之后攜程和去哪兒網(wǎng)再順勢(shì)推出酒店預(yù)訂服務(wù)，消費(fèi)者不需要再轉(zhuǎn)換網(wǎng)站，所以在便利性上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，更吸引此類消費(fèi)者。

異地旅游客戶，本身看重價(jià)格，但是訂酒店的戰(zhàn)略依然占不到多少便宜。原因有兩個(gè)：1、公司類的客戶因?yàn)閷?duì)攜程和去哪網(wǎng)的消費(fèi)習(xí)慣，而更容易堅(jiān)持使用攜程或去哪網(wǎng)。2、訂酒店業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。占據(jù)前段的攜程或去哪網(wǎng)同樣會(huì)占據(jù)便利的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于這兩類用戶，藝龍面對(duì)最大的競爭對(duì)手是OTA一站式網(wǎng)站。在酒店業(yè)務(wù)相差無幾的情況下，占據(jù)訂票入口在競爭中更有優(yōu)勢(shì)（多談一句，攜程業(yè)務(wù)都是自簽，而去哪網(wǎng)主要靠抓取，所以在服務(wù)上，攜程更占據(jù)優(yōu)勢(shì)，更吸引公司類客戶；在價(jià)格上，去哪兒網(wǎng)更占據(jù)優(yōu)勢(shì)，更吸引異地旅游客戶。）

那么，本地客戶呢？本地客戶中最主要的消費(fèi)群是年輕情侶。主要需求就是他們喜聞樂見的活動(dòng)——開房。那么對(duì)于這些用戶，酒店需求的頻率并不是很高，美團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站在本地團(tuán)購中加入酒店板塊就完全可以滿足他們的需求，為此專門下載藝龍APP就成為麻煩且不實(shí)用的選擇。

以此來看，對(duì)于訂酒店的主流消費(fèi)群，藝龍的競爭對(duì)手們都將分食不同類型的垂直客戶群，占據(jù)了先天的優(yōu)勢(shì)。而藝龍的酒店定位瓶頸就在于此：客戶群不明確。

痛點(diǎn)二：在整體市場缺乏競爭優(yōu)勢(shì)

也許有人會(huì)指出，“同類網(wǎng)站的酒店業(yè)務(wù)相差無幾”這個(gè)前提可以推翻。同樣的市場，如果藝龍用更大的力度、更集中資源，有沒有可能在酒店上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開其他競爭對(duì)手呢？

筆者看來，這幾乎沒有機(jī)會(huì)。訂酒店可能形成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的地方有兩個(gè)：更全的酒店和更低的價(jià)格，但藝龍想要在這兩個(gè)方面形成突出優(yōu)勢(shì)很難。

先看酒店數(shù)量方面。從行業(yè)規(guī)律來講，一家網(wǎng)站開拓一個(gè)酒店難，但是同類網(wǎng)站銷售跟進(jìn)就很容易——這個(gè)差距非常容易彌補(bǔ)，無法產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)；另外，以現(xiàn)有各大OTA網(wǎng)站擁有的在線酒店數(shù)量來講，已經(jīng)基本可以滿足消費(fèi)者需求。每一個(gè)區(qū)域已經(jīng)現(xiàn)存很多選擇，即使有更多的酒店選擇，吸引力也很有限（作者意思是，藝龍投入去做增量已經(jīng)無法獲得明顯的效果和業(yè)績）。

酒店價(jià)格方面。其一，也是同類產(chǎn)品價(jià)格容易跟進(jìn)。其二，其他競爭對(duì)手同樣擁有打價(jià)格戰(zhàn)的實(shí)力。其三，無論如何，OTA網(wǎng)站只是酒店的平臺(tái)，酒店是要盈利的，所以不會(huì)有太大的降價(jià)空間。如果單靠網(wǎng)站自己補(bǔ)貼，那么降價(jià)的幅度也很小，對(duì)于異地用戶的一站式需求和本地用戶低頻次的需求很難做出大的影響。

痛點(diǎn)三：沒跟上消費(fèi)需求的變化

從2007年到2013年藝龍一直堅(jiān)持酒店戰(zhàn)略，但這幾年間公司確由高速發(fā)展到增長乏力，其中的根本原因是消費(fèi)者的需求改變了。

藝龍?jiān)?007年的策略（攻擊有利潤且對(duì)手薄弱的點(diǎn)）是正確的，但疏忽的是未來消費(fèi)者習(xí)慣的演變。這也是傳統(tǒng)的定位理論（Business Position）在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的弊端，傳統(tǒng)的定位理論是在一個(gè)點(diǎn)上占據(jù)足夠的優(yōu)勢(shì)，就可以發(fā)展壯大。而互聯(lián)網(wǎng)打消了點(diǎn)與點(diǎn)之間的界限，在行業(yè)初期確實(shí)可以依靠某個(gè)點(diǎn)的強(qiáng)勢(shì)競爭，但是在后期，必須把一個(gè)點(diǎn)變成一條鏈才能生存。

對(duì)于純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的開放性，使互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品趨于同質(zhì)化。同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)極大降低了鏈接的成本。如果一條鏈上的服務(wù)，人們需要的是從單一入口完成而不是轉(zhuǎn)換。一站式將成為消費(fèi)者越來越重要的需求。同時(shí)隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入，這個(gè)趨勢(shì)正在進(jìn)一步的加速。攜程和去哪網(wǎng)在OTA鏈上完成一站式，美團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站在本地團(tuán)購方面完成一站式。藝龍?jiān)诰频攴矫娴膯吸c(diǎn)經(jīng)營在一站式的鏈?zhǔn)浇?jīng)營的面前已經(jīng)力不從心。

定位之困如何破解？

那么藝龍網(wǎng)將如何破解定位之困？這是個(gè)很復(fù)雜的問題，筆者姑且妄自揣度：首先排除做“一個(gè)點(diǎn)”的企業(yè)，同時(shí)現(xiàn)階段又沒有做一張網(wǎng)的能力（現(xiàn)在基本只有BAT有整合多條鏈的能力），藝龍的選擇只有一個(gè)：做一條鏈。

而要做一條鏈，一般有兩種選擇：

1、針對(duì)某一類消費(fèi)群整合鏈做為現(xiàn)階段戰(zhàn)略。

舉例來說，針對(duì)差旅人士，將方便性做到極致。這種戰(zhàn)略代表性成功案例是豆瓣針對(duì)有共同喜好的年輕人，社群網(wǎng)站中占據(jù)自己的一席之地。 但對(duì)于OTA行業(yè)來說，各類消費(fèi)群所需要的產(chǎn)品差異不大，很難找到有效的方法提供針對(duì)性的服務(wù)。個(gè)人認(rèn)為這種方法并不可行。

2、直接下一步主打藝龍旅游。這是個(gè)可以一試的戰(zhàn)略。

為什么？記得汽車行業(yè)在美國有一個(gè)轟動(dòng)一時(shí)的案例。眾所周知，沃爾沃汽車最初的定位是“安全”。但是，隨著行業(yè)的發(fā)展，“安全”對(duì)消費(fèi)者的吸引力越來越小，而且在當(dāng)時(shí)調(diào)查顯示，大部分消費(fèi)者對(duì)沃爾沃有“老氣”、“呆板”的不良印象。因此，沃爾沃為了轉(zhuǎn)變這種形象，開展一次大規(guī)模的廣告活動(dòng)叫做“要命的沃爾沃”來主打沃爾沃的跑車，將速度，潮流做為主要訴求來吸引年輕人。最后這款跑車獲得了巨大的成功。更神奇的是，在這次廣告活動(dòng)后的再次調(diào)查中，消費(fèi)者對(duì)沃爾沃安全的心理認(rèn)知并沒有因?yàn)檫@次廣告活動(dòng)而衰減，并且還對(duì)沃爾沃的品牌印象增加了潮流的認(rèn)知。

那么，對(duì)比來看藝龍主打旅游是否可行？

OTA行業(yè)雖然一直競爭激烈，但是主要以價(jià)格戰(zhàn)為主。真正意義上，將旅游做為重點(diǎn)的推廣還沒有開始。那么，有沒有可能在藝龍旅游上的突然發(fā)力，就像當(dāng)年的沃爾沃一樣，形成對(duì)藝龍更加豐富認(rèn)知呢？酒店與旅游本身就是聯(lián)系緊密的業(yè)務(wù)，如果藝龍可以在酒店上做的很好，那么消費(fèi)者同樣有理由相信藝龍可以在旅游上做好。當(dāng)然要想成果最大化須發(fā)動(dòng)“奇襲”。在推廣上找尋對(duì)手在媒體種類，時(shí)間上的空檔；產(chǎn)品上，暗度陳倉完善產(chǎn)品，集中力量一舉突破。如果成功，那么藝龍?jiān)贠TA鏈上的布局就可以初見規(guī)模了。

除此之外，現(xiàn)在做主打藝龍旅游，還有一個(gè)額外的機(jī)會(huì)——微信入口。OTA行業(yè)將來必將有企業(yè)得到微信的入口。微信入口現(xiàn)在還沒有給任何一家OTA，除了現(xiàn)在OTA的使用頻率不算太高之外，還有一個(gè)重要的原因：微信想要的是一條成熟的鏈的企業(yè)，而不是要機(jī)票，酒店，門票造成相互競爭。所以從現(xiàn)有情況來看，攜程是現(xiàn)階段最合適的企業(yè)。但如果藝龍能夠在旅游上發(fā)力，以O(shè)TA整條鏈作為競爭主體，那么憑借騰訊早已入股藝龍，算的上“自家人”的優(yōu)勢(shì)，獲得微信的入口的機(jī)會(huì)將會(huì)大增。

總而言之，藝龍遇到的瓶頸，是企業(yè)堅(jiān)持在做點(diǎn)的策略與如今消費(fèi)者需要的是產(chǎn)業(yè)鏈之間的矛盾。傳統(tǒng)模式如何改變以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，還要靠藝龍的持續(xù)探索。

來源：鈦媒體