對(duì)首頁(yè)運(yùn)營(yíng)人員來(lái)說(shuō)，每天最痛苦的日常莫過(guò)于既要經(jīng)營(yíng)高質(zhì)量流量，為后續(xù)流量轉(zhuǎn)化與變現(xiàn)提供基礎(chǔ)；又要與業(yè)務(wù)人物-流量需求方展開激烈的流量分發(fā)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，讓流量的效益最大化。于是，筆者特地寫了本文，梳理了首頁(yè)資源規(guī)劃與管理的相關(guān)策略，希望能對(duì)你有所幫助。

作為首頁(yè)運(yùn)營(yíng)，你是不是也為了業(yè)務(wù)線對(duì)首頁(yè)資源轟轟烈烈、奮不顧身、前赴后繼、永不停歇的激烈爭(zhēng)奪而苦不堪言？

下面聊聊我在幾個(gè)大平臺(tái)的首頁(yè)管理中所總結(jié)的首頁(yè)資源分配體系與流量分發(fā)策略，希望有一些幫助。

本篇技術(shù)含量和復(fù)雜度都比較高，讀起來(lái)可能有點(diǎn)燒腦，大家喝罐紅牛，靜心閱讀。

一、資源位規(guī)劃與流量分發(fā)

首頁(yè)的一個(gè)重要使命是做好流量分發(fā)，為業(yè)務(wù)線給到匹配營(yíng)收目標(biāo)的流量。這對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要，然而，從首頁(yè)運(yùn)營(yíng)的角度，這又非常難做。因?yàn)?，除了?nèi)部分配協(xié)調(diào)難度極高，同時(shí)流量背后又是一個(gè)個(gè)鮮活的消費(fèi)者，有明確的需求和品類偏好。并不是我們把資源按業(yè)務(wù)占比分配好，消費(fèi)者就會(huì)按我們期望的比例來(lái)點(diǎn)擊和購(gòu)買的。

為了解決流量分發(fā)這個(gè)難題，首先我們根據(jù)一個(gè)復(fù)雜完整的實(shí)例，來(lái)看看資源位怎么進(jìn)行分配，這是流量分發(fā)的基礎(chǔ)。

1. 資源位規(guī)劃詳解

我加入亞馬遜的時(shí)候，公司正在做年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，每個(gè)業(yè)務(wù)線都做出了自己的下一年度的營(yíng)收預(yù)期，市場(chǎng)部也給出了流量預(yù)測(cè)。從流量到營(yíng)收，大致的漏斗模型如下：

流量分發(fā)模型

我們可以看到，模型的兩端是流量和營(yíng)收預(yù)期。

市場(chǎng)部負(fù)責(zé)渠道端引流，結(jié)合主動(dòng)回訪的老客以及自發(fā)流量，共同構(gòu)成平臺(tái)總流量（顧客數(shù)到流量還要乘以平均訪問(wèn)頻度）。

我負(fù)責(zé)的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的重要任務(wù)，就是把流量按營(yíng)收占比分發(fā)到各個(gè)業(yè)務(wù)線（流量分發(fā)），并盡可能多地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)線商詳頁(yè)P(yáng)V（引導(dǎo)效率），再轉(zhuǎn)化為商品銷售數(shù)量（轉(zhuǎn)化率），最后乘以業(yè)務(wù)線的商品均價(jià)，成為業(yè)務(wù)線營(yíng)收。

這里有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1. 流量分發(fā)：這個(gè)決定各業(yè)務(wù)線獲得平臺(tái)流量的配比

2. 引導(dǎo)效率：這個(gè)體現(xiàn)把顧客帶到商品面前的能力，是導(dǎo)購(gòu)頻道的核心能力

3. 轉(zhuǎn)化率：體現(xiàn)從商詳頁(yè)到購(gòu)物車到結(jié)算頁(yè)到支付完成的漏斗效率，是主購(gòu)物流程的核心能力

我們都知道，流量永遠(yuǎn)是不夠的，營(yíng)收預(yù)期永遠(yuǎn)是激進(jìn)的。這三段共同構(gòu)成從流量到營(yíng)收的橋梁，不但難度非常高，且難點(diǎn)各不相同。

流量分發(fā)的主要難點(diǎn)如前述，顧客及其需求占比受平臺(tái)特性影響而相對(duì)穩(wěn)定，很難有效操縱。

下面先說(shuō)說(shuō)我在資源分配上的實(shí)踐，這是流量分發(fā)的核心與基礎(chǔ)。

第一步，計(jì)算上年度各條線的銷售商品均價(jià)、向業(yè)務(wù)線獲取下一年度的預(yù)估的商品價(jià)格浮動(dòng)、以及下一年度的營(yíng)收預(yù)期，計(jì)算各條線下一年度需要完成的商品銷售件數(shù)。

下面的紅色字為本步輸出，藍(lán)色字為通過(guò)BI、業(yè)務(wù)線獲取的輸入，或上一步的輸出，后同。下面以計(jì)算A業(yè)務(wù)線為例，算法覆蓋所有業(yè)務(wù)線。

A業(yè)務(wù)線預(yù)計(jì)單品均價(jià) = 上年度A業(yè)務(wù)線單品均價(jià) * （1+A業(yè)務(wù)線價(jià)格浮動(dòng)百分比）

A業(yè)務(wù)線預(yù)計(jì)銷售件數(shù)= A業(yè)務(wù)線營(yíng)收預(yù)期 / A業(yè)務(wù)線預(yù)計(jì)單品均價(jià)

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是通過(guò)各業(yè)務(wù)線營(yíng)收預(yù)算和單品均價(jià)計(jì)算出需要完成的業(yè)務(wù)線商品銷售件數(shù)，如下：

第二步，把銷售按件數(shù)預(yù)期分到App、Web、PC三平臺(tái)（注：此處忽略微信或站外銷售，這部分銷售與站內(nèi)資源分配和流量分發(fā)無(wú)關(guān)）。

考慮到顧客迅速轉(zhuǎn)向移動(dòng)端，還要根據(jù)過(guò)去幾年流量在三個(gè)平臺(tái)上的遷移趨勢(shì)和整個(gè)行業(yè)狀況，做出下一年度三平臺(tái)占比變化預(yù)測(cè)，然后根據(jù)這個(gè)新占比重新分配各平臺(tái)銷售量。

App端預(yù)計(jì)銷售件數(shù) = A業(yè)務(wù)線預(yù)計(jì)銷售件數(shù) * App端上年度占比*（1+預(yù)估占比增幅）

也就是把銷售件數(shù)分到三個(gè)平臺(tái)，逐個(gè)計(jì)算。Web和PC的方法相同，下面僅以App為例。

第三步：通過(guò)上年度的單品平均轉(zhuǎn)化率（銷售商品數(shù)/商詳頁(yè)瀏覽量），計(jì)算出要達(dá)到銷售預(yù)期，需要在各平臺(tái)給到的業(yè)務(wù)線商詳頁(yè)流量（商詳頁(yè)P(yáng)V，亞馬遜稱為GV）。簡(jiǎn)化起見(jiàn)假設(shè)年度轉(zhuǎn)化率不變。

A業(yè)務(wù)線需要的App GV = A業(yè)務(wù)線App端預(yù)計(jì)銷售件數(shù) / 上年度A業(yè)務(wù)線App端轉(zhuǎn)化率

把所有業(yè)務(wù)線的GV需求均逐一進(jìn)行計(jì)算，并求和，就得到了GV需求總量。

App GV需求總量 = ∑ 各業(yè)務(wù)線App GV需求

也就是通過(guò)轉(zhuǎn)化率的計(jì)算，把商品銷售件數(shù)再換算為份平臺(tái)的商詳頁(yè)P(yáng)V。

注：轉(zhuǎn)化率有兩種定義，一種是Order/UV，一種是Units/GV，前者為全站顧客到訂單的轉(zhuǎn)化率，后者為商詳頁(yè)流量到銷售單品的轉(zhuǎn)化率。因?yàn)轭櫩偷馁?gòu)買行為是跨品類的，而商詳頁(yè)是分品類的，因此如果針對(duì)業(yè)務(wù)線來(lái)流量需求，必須把流量按業(yè)務(wù)線分開，因此取后者進(jìn)行后續(xù)計(jì)算。

第四步：我從市場(chǎng)部流量團(tuán)隊(duì)拿到了下年度的流量預(yù)期。這個(gè)流量是UV，而不是GV。然后，通過(guò)上年度各平臺(tái)的人均GV，計(jì)算下一年度可以得到的總GV（假設(shè)流量質(zhì)量不變）。

App端上年度人均GV = 上年度App端總GV / 上年度App端總UV（日活）

App端總GV預(yù)估 = 下年度UV預(yù)估 * App端預(yù)計(jì)占比 * App端上年度人均GV

也就是把GV分到各個(gè)平臺(tái)分別計(jì)算UV層面的流量需求。

這一步得到的總GV是引流渠道的流量輸出，跟上一步得到的業(yè)務(wù)流量需求相比，會(huì)有不小的差距。這就是理想和現(xiàn)實(shí)之間的距離。

作為副產(chǎn)品，在這步計(jì)算中我看到，App端人均GV比PC端高22%，比Web端高84%，這體現(xiàn)了App端的顧客更愛(ài)逛，一次到訪會(huì)瀏覽更多的商品，而web端則非常缺乏可逛性。這更加證明了全力發(fā)力移動(dòng)端的合理性。

第五步：設(shè)法彌補(bǔ)第三步得到的流量需求，和第四步的流量預(yù)估之間的差距。有五個(gè)思路：

1）要求各業(yè)務(wù)線下調(diào)營(yíng)收預(yù)期……好吧，留到最后一步再干這個(gè)，比較容易被CEO大刑伺候。

2）要求市場(chǎng)部提升流量。這如果不配合流量采買的經(jīng)費(fèi)增加（流量極其昂貴），可能會(huì)逼得流量團(tuán)隊(duì)去投放劣質(zhì)渠道或刷流量，也要小心。

3）全力把流量向移動(dòng)端遷移，充分利用移動(dòng)端人均產(chǎn)出GV更高的狀況，提升同樣流量的GV產(chǎn)出。

有兩件事可以做：

1. 與市場(chǎng)部溝通，調(diào)整投放計(jì)劃，把更多的引流渠道放在移動(dòng)端；
2. 在產(chǎn)品端和運(yùn)營(yíng)端發(fā)力（如推進(jìn)Deeplink，設(shè)置移動(dòng)端抽獎(jiǎng)或?qū)Ｏ砘顒?dòng)），把PC端和Web端的用戶向App遷移。

4）通過(guò)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的協(xié)作，大力建設(shè)導(dǎo)購(gòu)頻道和個(gè)性化推薦，提升人均產(chǎn)生的GV數(shù)量。

5）通過(guò)產(chǎn)品端的努力，提升轉(zhuǎn)化率。轉(zhuǎn)化率當(dāng)然也可以通過(guò)讓業(yè)務(wù)線降價(jià)或者準(zhǔn)備更好的選品來(lái)提升，但這方面留給業(yè)務(wù)線，我們先看產(chǎn)品能做的事情。

1、2兩個(gè)方向都與產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的工作基本無(wú)關(guān)，我們的目標(biāo)，自然放在3，4，5，內(nèi)部挖潛，先看看能不能有機(jī)會(huì)彌補(bǔ)差距，避免迫使公司下調(diào)營(yíng)收預(yù)期或?yàn)槭袌?chǎng)部大幅增加費(fèi)用。

當(dāng)然這是個(gè)三年前的項(xiàng)目，對(duì)于今天的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，第3點(diǎn)，遷移移動(dòng)端，基本上是一個(gè)已完成的工作，PC以及Web端基本是存量經(jīng)營(yíng)。

第六步，這是最難的一步 – 仔細(xì)計(jì)算產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的工作，能夠提升的轉(zhuǎn)化率和人均GV。

1）產(chǎn)品端計(jì)算：產(chǎn)品主要是通過(guò)新項(xiàng)目為平臺(tái)提升流量效率。當(dāng)時(shí)我的產(chǎn)品策略是“All in App”，所有的產(chǎn)品改造全部針對(duì)App端。

• 轉(zhuǎn)化率提升項(xiàng)目：計(jì)算可以優(yōu)化的購(gòu)物流程環(huán)節(jié)能帶來(lái)的轉(zhuǎn)化率提升預(yù)期，隨后根據(jù)銷售預(yù)期，計(jì)算由于轉(zhuǎn)化率提升而可以減少的GV量。這步計(jì)算后相應(yīng)下調(diào)GV需求總量。
• 新導(dǎo)購(gòu)項(xiàng)目：對(duì)標(biāo)競(jìng)品類似頻道CTR，估算該項(xiàng)目可能獲得的Click Mix，并根據(jù)該項(xiàng)目特性估算該項(xiàng)目預(yù)計(jì)帶給每個(gè)顧客的人均GV，結(jié)合首頁(yè)日活預(yù)估，計(jì)算GV增量。
• 導(dǎo)購(gòu)功能優(yōu)化：根據(jù)當(dāng)前功能對(duì)應(yīng)的GV產(chǎn)出，估算優(yōu)化后的GV提升幅度。
• 移動(dòng)端遷移：在自然遷移的基礎(chǔ)上，計(jì)算產(chǎn)品做法可以帶來(lái)的App端遷移增量，并計(jì)算這部分增量可以帶來(lái)的GV增量：（App端人均GV-PC端人均GV）*遷移增量

通過(guò)上述產(chǎn)品效果計(jì)算，一端下調(diào)了GV需求量，一端提升了GV產(chǎn)出量，差距被大幅度縮小。

有哪些項(xiàng)目可以提升這些方面，是一個(gè)非常廣的領(lǐng)域，大家可以參考我在人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的處女作《九張大圖，了解增長(zhǎng)體系下電商線上流程的全貌》，里面列出了一些線索和思路。

2）運(yùn)營(yíng)端計(jì)算：首頁(yè)運(yùn)營(yíng)工作比較日常，更多的是資源位產(chǎn)出盤點(diǎn)，資源排期，日常的機(jī)動(dòng)資源位分配和管理，以及大促資源分配和管理?？梢宰龅氖虑槭牵?/p>

• 盤點(diǎn)低效資源位，計(jì)算把資源分配做優(yōu)化（調(diào)給產(chǎn)出更高效的業(yè)務(wù)后）后可以得到的GV提升。
• 盤點(diǎn)亞馬遜售賣王牌“鎮(zhèn)店之寶”頻道的常規(guī)促銷場(chǎng)次分配情況與GV產(chǎn)出之間對(duì)應(yīng)關(guān)系，找到場(chǎng)次-GV的曲線最佳拐點(diǎn)，重置場(chǎng)次規(guī)則。
• 盤點(diǎn)大促的時(shí)長(zhǎng)、頻次、主題、大促資源分配，優(yōu)化大促計(jì)劃。因?yàn)榇蟠偈俏∪境Ｒ?guī)流量，貢獻(xiàn)大促產(chǎn)出，由于大促主題的品類偏向，以及促銷疲勞問(wèn)題，促銷貢獻(xiàn)的產(chǎn)出在全局上未必能抵消正常非大促銷售的損失。因此大促需要最佳節(jié)奏，而非一味增加。因?yàn)榇蟠俳M也在我的職責(zé)范圍，我得以在全局重置大促規(guī)則，當(dāng)然這方面與業(yè)務(wù)線溝通還是比較費(fèi)力的。

在所有這些盤點(diǎn)之后，運(yùn)營(yíng)線也給出了一個(gè)GV提升的預(yù)期。

通過(guò)上述艱苦的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)工作規(guī)劃和效果預(yù)估，很大程度上已經(jīng)彌補(bǔ)了流量需求和供給之間的差距。這也是產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)們的巨大價(jià)值所在 – 在不增加成本（除研發(fā)）的基礎(chǔ)上，大幅提升產(chǎn)出。當(dāng)然到這里還存在一些差距，于是軟硬兼施搞定市場(chǎng)部提高了UV目標(biāo)和渠道分配，于是總流量（GV）終于匹配上了。

第七步：把總GV分到各個(gè)業(yè)務(wù)線，設(shè)定各個(gè)業(yè)務(wù)線的下年度流量指標(biāo)。隨后對(duì)比上一年度各業(yè)務(wù)線的實(shí)際流量占比，確定各個(gè)業(yè)務(wù)線的流量占比在下一年度的提升或下降比例。

第八步：計(jì)算搜索流量帶給各業(yè)務(wù)線的GV，把這些GV從各業(yè)務(wù)線流量目標(biāo)中剝離。因?yàn)樗阉鹘Y(jié)果不是可分配資源（其實(shí)一定程度上也可以通過(guò)搜索權(quán)重因子的調(diào)整來(lái)影響。為了不讓模型過(guò)于復(fù)雜，先假設(shè)搜索流量占比不變）。其余GV基本就是通過(guò)首頁(yè)流量分發(fā)來(lái)達(dá)成的了。

A業(yè)務(wù)線App端非搜索GV目標(biāo) = A業(yè)務(wù)線App端總GV * 非搜索流量占比

至此，首頁(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)線的流量分發(fā)總目標(biāo)基本確定。

第九步：盤點(diǎn)當(dāng)前首頁(yè)資源位分配，確定各個(gè)首頁(yè)資源位可以產(chǎn)生的GV數(shù)量（這一步背后需要強(qiáng)大的BI埋點(diǎn)，可以通過(guò)點(diǎn)擊流模型來(lái)），對(duì)比第八步得到的各業(yè)務(wù)線流量分發(fā)目標(biāo)，規(guī)劃資源位的初步分配。

舉個(gè)例子，把本來(lái)在業(yè)務(wù)線里固定分配的頂部輪播第三、四、五幀改為機(jī)動(dòng)資源位，假設(shè)第3幀固定每天帶來(lái)5000個(gè)GV，第4幀3000個(gè)，第5幀1500個(gè)，那么可以先把本來(lái)?yè)碛羞@三幀的業(yè)務(wù)線的流量相應(yīng)減掉，然后把這三幀一年可以產(chǎn)生的總GV重新分配給需要提升流量占比的業(yè)務(wù)線。同樣的方法可以用在促銷場(chǎng)次分配、大促資源位分配、首頁(yè)頻道入口分配等等。

第十步：在上一步確定的資源位調(diào)度方案上，作出全年的資源位分配規(guī)劃，再細(xì)分到月，考慮到業(yè)務(wù)線的季節(jié)性特征、各檔大中小促流量特點(diǎn)和日常流量情況，對(duì)業(yè)務(wù)線進(jìn)行具體的資源分配，并設(shè)定每月流量目標(biāo)值。這個(gè)業(yè)務(wù)線流量月度目標(biāo)值，就是月度盤點(diǎn)的對(duì)比基線，并根據(jù)出入情況對(duì)下月分配做出調(diào)整。

然后，把所有步驟，在PC和Web端重新走一遍，設(shè)置好各個(gè)平臺(tái)的流量目標(biāo)。其中Web的入口分配與App完全一致，僅估算流量納入全局即可，不需另作分配方案。

至此，資源規(guī)劃全部完成，形成了流量分發(fā)的基線版本。由于牽涉到大量的模型建立、計(jì)算、取數(shù)、溝通和協(xié)調(diào)，我的團(tuán)隊(duì)日以繼夜一共做了46個(gè)版本，最終定稿，并獲得CEO批準(zhǔn)。

是不是工程量浩大、萬(wàn)里長(zhǎng)征？不過(guò)這才是第一步——確定了行動(dòng)路線，后面的實(shí)際情況需要因地制宜，并不知道在哪里會(huì)遇到強(qiáng)大的阻擊，哪里會(huì)遇到流寇，哪里實(shí)際走不通。但至少，方向和目標(biāo)已經(jīng)明晰了。

下面再說(shuō)一下這個(gè)方法存在的問(wèn)題：流量雖受資源位數(shù)量的影響，但不完全呈線性比例關(guān)系。

我們用一個(gè)簡(jiǎn)化的模型來(lái)理解：數(shù)碼品類擁有3個(gè)入口，母嬰品類擁有2個(gè)入口，得到的GV也是3：2，那么如果希望把GV占比倒轉(zhuǎn)，變?yōu)?：3，是不是調(diào)整一個(gè)數(shù)碼的入口給母嬰就可以了呢？

您可能知道，這樣不行。

因?yàn)榱髁勘澈罂赡苁?個(gè)數(shù)碼消費(fèi)者和6個(gè)母嬰消費(fèi)者，數(shù)碼入口減少，數(shù)碼消費(fèi)者可能依然會(huì)點(diǎn)擊數(shù)碼入口，母嬰消費(fèi)者也同樣如此。

入口調(diào)整后，流量有可能出現(xiàn)一定變化，比如從3:2變成2.7：2.3（畢竟還是存在一定的中立偏好和混合需求的用戶），但不會(huì)完全按資源位數(shù)量發(fā)生等比例線性變化。

那么怎么辦呢？

我在實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)是——保留盡可能多的靈活機(jī)動(dòng)資源，不要預(yù)先把所有資源完全分掉。然后每周精細(xì)盤點(diǎn)流量情況，對(duì)比第十步給出的目標(biāo)，給缺流量的多調(diào)一點(diǎn)，給相對(duì)富裕的減一點(diǎn)。

當(dāng)然業(yè)務(wù)線也有難處，有時(shí)候認(rèn)為會(huì)有資源，于是規(guī)劃了一檔活動(dòng)，動(dòng)用了營(yíng)銷資源、供應(yīng)商資源，進(jìn)了貨，結(jié)果資源位被調(diào)了，活動(dòng)上不了線，苦不堪言。所以，還是做好盡可能準(zhǔn)確的長(zhǎng)期規(guī)劃，而不是頻繁調(diào)整。

看到了嗎，首頁(yè)資源位管理大概是天下最難干的工作之一！不但技術(shù)難度高，而且得罪人。給資源就跟發(fā)工資一樣，大家都覺(jué)得流量不夠，但肯定沒(méi)人覺(jué)得有多，更沒(méi)人愿意把嘴里的資源吐出來(lái)。運(yùn)營(yíng)能力不足對(duì)流量使用效率（即獲得資源的實(shí)際產(chǎn)出）有問(wèn)題的業(yè)務(wù)線，往往大聲疾呼是因?yàn)榱髁繘](méi)給夠，而不是思考自己哪里沒(méi)做好。

所以，首頁(yè)產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)需要一個(gè)強(qiáng)大的內(nèi)心。

2. 流量分發(fā)策略

在完成了資源位分配后，再談一下流量分發(fā)的一些做法和體驗(yàn)。

1）盡量多留出機(jī)動(dòng)資源位，根據(jù)實(shí)際數(shù)據(jù)靈活調(diào)配。

2）盡量多設(shè)計(jì)不需人工運(yùn)營(yíng)的跨品類自動(dòng)化導(dǎo)購(gòu)頻道?？梢酝ㄟ^(guò)算法調(diào)整來(lái)改變品類曝光比例，更為機(jī)動(dòng)靈活而且不會(huì)碰到太多爭(zhēng)執(zhí)。同時(shí)，只有算法能做到千人千面，導(dǎo)購(gòu)效率通常更高。

（注：根據(jù)實(shí)踐數(shù)據(jù)，做得好的人工運(yùn)營(yíng)，因?yàn)閷?duì)商品和顧客的深度了解，尤其是對(duì)冷啟動(dòng)商品（如新品）的判斷、對(duì)季節(jié)性的把握、對(duì)新潮流和新導(dǎo)購(gòu)方式的敏感，在非促銷的導(dǎo)購(gòu)欄目可以做到略微勝出算法推薦頻道。當(dāng)然這個(gè)和導(dǎo)購(gòu)邏輯、算法質(zhì)量都有很大關(guān)系）

3）為自動(dòng)化的欄目，預(yù)留人工干預(yù)的入口，給戰(zhàn)略商品/品類和冷啟動(dòng)商品留下曝光機(jī)會(huì)。

4）資源規(guī)劃充分考慮品類的時(shí)間特性。移動(dòng)端流量存在比較明顯的時(shí)間特征，在一天里的每個(gè)小時(shí)，在一周里的每一天，針對(duì)不同品類可能會(huì)存在一定的差異。參見(jiàn)文章《漫談新零售(13): 70前、70后、85后、95后》里的相關(guān)分析。

5）在活動(dòng)資源位的分配上，建立明晰的門檻規(guī)則。比如，大促的A級(jí)資源位必須預(yù)期完成1000萬(wàn)銷售才可以申請(qǐng)。同時(shí)建立盤點(diǎn)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，激勵(lì)產(chǎn)出。缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制，常會(huì)碰到的情況是，業(yè)務(wù)線要走了資源位，卻沒(méi)相應(yīng)產(chǎn)出。“地盤先占上，耕得好不好再說(shuō)”。這在商城平臺(tái)上就比較沒(méi)問(wèn)題，商戶好不容易付費(fèi)購(gòu)買了活動(dòng)資源，肯定死摳每個(gè)細(xì)節(jié)，最大化產(chǎn)出。相信這個(gè)狀況也給到了京東“流量貨幣化”項(xiàng)目思路啟發(fā)。該項(xiàng)目在本文“資源位管理”部分簡(jiǎn)述。

6）流量分發(fā)比例調(diào)整有上限，而且有一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，不要假設(shè)可以通過(guò)資源位調(diào)整很快翻番地漲。這背后，第一，品類中立，看到推薦就會(huì)感興趣的人比較有限；第二，用戶需求和占比的全盤調(diào)整會(huì)有個(gè)漸變的長(zhǎng)期過(guò)程。

7）建立賽馬機(jī)制，監(jiān)控資源位產(chǎn)出效率，在大促時(shí)實(shí)時(shí)調(diào)整，在日常進(jìn)行每周盤點(diǎn)與優(yōu)化。

8）建立與持續(xù)執(zhí)行首頁(yè)效率監(jiān)控與優(yōu)化體系，是長(zhǎng)遠(yuǎn)的王道。體系建設(shè)可以參考本文第二部分。

前文中已經(jīng)定義首頁(yè)指標(biāo)體系，本文聊一下基于首頁(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的資源位效率監(jiān)控與管理，以及資源位抓流量、落地頁(yè)承接兩件與首頁(yè)入口效率高度相關(guān)的運(yùn)營(yíng)技巧。

二、首頁(yè)資源管理

業(yè)務(wù)線對(duì)首頁(yè)資源的爭(zhēng)奪極其激烈，首頁(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)資源調(diào)配，壓力巨大。同時(shí)，我們也可以看到資源使用水平常常良莠不齊。

曾見(jiàn)過(guò)某些業(yè)務(wù)線獲得的資源超出了運(yùn)營(yíng)能力，于是多個(gè)入口掛同一個(gè)鏈接；或者一個(gè)首頁(yè)入口點(diǎn)進(jìn)去，落地頁(yè)只鋪著寥寥兩三個(gè)商品；或者入口與落地頁(yè)完全不搭，進(jìn)入流量跳失率奇高。

有時(shí)也會(huì)看到，部分入口獲得了好的曝光位置，但流量卻完全不成比例，銷售更是寥寥。

這些都是對(duì)寶貴資源的浪費(fèi)，而及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決這些問(wèn)題，正是首頁(yè)資源管理的核心使命。這需要做到：

• 明確流量目標(biāo)，做好資源初步分配，并每周對(duì)分發(fā)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，持續(xù)優(yōu)化。
• 確定首頁(yè)各活動(dòng)資源申請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)、審批流程和變更管理流程。
• 設(shè)立首頁(yè)資源管理指標(biāo)體系，確定資源效率考核標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)結(jié)果對(duì)資源分配進(jìn)行調(diào)整。

第一點(diǎn)在上節(jié)已詳細(xì)論述，第二點(diǎn)屬管理范疇，可以根據(jù)公司文化制定相應(yīng)流程。這里重點(diǎn)講第三點(diǎn)。

1. 管理指標(biāo)體系運(yùn)用

明確的管理指標(biāo)體系，對(duì)于首頁(yè)運(yùn)營(yíng)作用巨大：

• 可以準(zhǔn)確判斷到底是資源沒(méi)給夠，還是沒(méi)用好，為資源的分配提供有力的依據(jù)，避免“會(huì)叫的孩子有奶喝”，創(chuàng)造更公平高效的環(huán)境。
• 可以看到哪些資源位使用高效，進(jìn)一步深入分析，把優(yōu)勢(shì)在全站進(jìn)行復(fù)制推廣，創(chuàng)造更理想的首頁(yè)效率。

下面給出一個(gè)管理指標(biāo)體系定義和運(yùn)用的實(shí)例。該案例的頻道取了電商網(wǎng)站的常見(jiàn)欄目，數(shù)據(jù)采用合理的模擬數(shù)據(jù)，大家主要參考思路。本例的得分模型做了簡(jiǎn)化，僅考慮人均GV、流量占比與銷售占比三個(gè)維度。大家實(shí)際使用中可以按需拓展，納入拉新、會(huì)員參與度、頻次、滲透率等其它維度指標(biāo)，但不宜過(guò)多，專注于北極星指標(biāo)。

1）取頻道人均商詳頁(yè)P(yáng)V（GV / UV）、頻道點(diǎn)擊占比（Click Mix，首頁(yè)點(diǎn)擊比代表流量進(jìn)入占比，即首頁(yè)引流占比）、頻道銷售占比（GMV Mix）為三個(gè)持續(xù)監(jiān)控的核心管理指標(biāo)。因?yàn)槭鞘醉?yè)指標(biāo)，僅考慮首頁(yè)引流和對(duì)應(yīng)的頻道銷售。

2）計(jì)算頻道的單位流量銷售額（GMV Mix / Click Mix）為頻道銷售效率指標(biāo)。

3）頻道的人均GV體現(xiàn)消費(fèi)者在頻道內(nèi)是否逛得起來(lái)，能否被有效引導(dǎo)到較多商詳頁(yè)，選其作為關(guān)鍵指標(biāo)之一；頻道銷售效率體現(xiàn)頻道賣貨的能力，能力越強(qiáng)，給到越多的流量就會(huì)有越多的產(chǎn)出，選其作為關(guān)鍵指標(biāo)之二。

兩者均以最高數(shù)據(jù)為滿分，計(jì)算兩項(xiàng)指標(biāo)的得分，并以前者占比30%，后者占比70%，求和，作為頻道綜合得分。同時(shí)取這兩個(gè)指標(biāo)，可以適當(dāng)平衡高單價(jià)低頻（如家電3C）和低單價(jià)高頻（如超市品類）兩大品類的特性差異，算法相對(duì)中立。

根據(jù)上述思路，取數(shù)得到如下報(bào)表。報(bào)表中App首頁(yè)欄目自上而下排布。標(biāo)綠的數(shù)據(jù)表示優(yōu)秀，黃色偏弱，紅色部分不佳。

因?yàn)榘咐拗?，僅取季度數(shù)據(jù)，實(shí)際使用中建議以周為單位觀察，月為單位考核調(diào)整。

模擬案例首頁(yè)關(guān)鍵指標(biāo)

下面，我們對(duì)這個(gè)報(bào)表做一個(gè)解讀：

1）首頁(yè)焦點(diǎn)圖

首焦指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：人均GV略超全站均值，兩季度接近，表現(xiàn)合格，導(dǎo)購(gòu)能力適中。但銷售效率指標(biāo)偏低，約為全站的64%。觀察點(diǎn)擊和銷售，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)該位置作為黃金位置，獲取流量的15%為正常范圍，當(dāng)前11%左右，不算高，此外轉(zhuǎn)化能力偏弱。

結(jié)論：表現(xiàn)總體較差，焦點(diǎn)圖設(shè)計(jì)或賣點(diǎn)需要提升，活動(dòng)頁(yè)布局可能合理，但商品轉(zhuǎn)化能力需加強(qiáng)。同時(shí)，案例數(shù)據(jù)為多幀總和，實(shí)踐中須逐個(gè)分析，但無(wú)疑第一幀具有壓倒性影響。首焦調(diào)整空間較大，可以賽馬。

2）icon區(qū)

icon區(qū)指標(biāo)數(shù)據(jù)

（示例數(shù)據(jù)僅反映全部icon總體情況，大家實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)深入分析每個(gè)icon的表現(xiàn)）

觀察：數(shù)據(jù)上看人均GV略超全站，兩季度持平，引導(dǎo)能力適中，但銷售效率不佳。進(jìn)一步觀察點(diǎn)擊和銷售占比，發(fā)現(xiàn)流量進(jìn)入較多，但轉(zhuǎn)化能力很差。

結(jié)論：深入分析各個(gè)icon的轉(zhuǎn)化能力，找到最差的幾個(gè)深入分析不轉(zhuǎn)化原因，重點(diǎn)提升運(yùn)營(yíng)能力。因?yàn)閕con區(qū)大多數(shù)情況下固定分配給關(guān)鍵業(yè)務(wù)，須盡量保持穩(wěn)定，提升效率是關(guān)鍵訴求。

3）大促欄位

icon區(qū)指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：作為非常設(shè)欄位，數(shù)據(jù)體現(xiàn)的大促欄位流量抓取能力合理。Q2流量高于Q3，可能是因?yàn)槎径却蟠俣嘤谌径?，或促銷主題更匹配主力客群。人均GV表現(xiàn)偏弱，說(shuō)明主會(huì)場(chǎng)沒(méi)逛起來(lái)。銷售效率略低于全站均值。

結(jié)論：重點(diǎn)分析活動(dòng)會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)，找到用戶逛不起來(lái)的原因。同時(shí)，作為大促欄目，促銷效率應(yīng)大幅超越全站均值，案例中僅為82%，可以分析是因促銷力度不足，還是大促會(huì)場(chǎng)設(shè)計(jì)問(wèn)題。

4）秒殺

秒殺指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：各項(xiàng)指標(biāo)均表現(xiàn)亮麗，銷售為全站龍頭，說(shuō)明該欄目非常受用戶歡迎，同時(shí)也體現(xiàn)了站內(nèi)用戶促銷偏好明顯。

結(jié)論：

1. 考慮到秒殺限時(shí)大折扣的特征，流量和轉(zhuǎn)化均占巨大優(yōu)勢(shì)，案例數(shù)據(jù)只能算表現(xiàn)正常。為了繼續(xù)提升，可進(jìn)一步觀察同比數(shù)據(jù)，以及場(chǎng)次、時(shí)段、品類、落地頁(yè)引導(dǎo)等方面對(duì)效果的影響。
2. 優(yōu)秀欄目本該繼續(xù)放大流量，但案例中秒殺已經(jīng)抓到首頁(yè)近三成流量，應(yīng)當(dāng)考慮馬太效應(yīng)，可以通過(guò)交叉鏈接等方式適當(dāng)釋放流量給流量少轉(zhuǎn)化效率高的欄目。

5）閃購(gòu)

閃購(gòu)指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：作為品牌清倉(cāng)特賣類欄目，該銷售方式近年來(lái)不斷走下坡路，可能和新一代消費(fèi)者特性有關(guān)。從頻道數(shù)據(jù)上看，作為相鄰頻道，流量相比秒殺有斷崖式下跌，同時(shí)用戶在頻道內(nèi)也沒(méi)逛起來(lái)，銷售效率較低。

結(jié)論：這個(gè)頻道全面偏弱，無(wú)重點(diǎn)突破方向?？梢钥紤]下調(diào)入口位置或進(jìn)行合并到其它促銷欄目，給后面優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)頻道讓出流量。

6）全球優(yōu)選

全球優(yōu)選指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：我們看到這是一個(gè)表現(xiàn)突出的頻道。在三季度的人均GV上它接近了全站最高水平，說(shuō)明消費(fèi)者在頻道內(nèi)可以被有效引導(dǎo)到更多商品，同時(shí)轉(zhuǎn)化效率在全站欄目中遙遙領(lǐng)先，這決定了它在偏重銷售效率的打分模型上，綜合得分為全站之冠。進(jìn)一步觀察點(diǎn)擊和銷售數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)它獲取流量的能力還存在問(wèn)題。

結(jié)論：優(yōu)秀頻道應(yīng)該給到更多流量，可以考慮給到更突出的首頁(yè)曝光位置，提升流量。同時(shí)分析入口設(shè)計(jì)，提升抓流量能力（技巧見(jiàn)后文）。

7）排行榜

排行榜指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：該頻道表現(xiàn)良好，在人均GV和銷售效率上均小幅領(lǐng)先全站，但獲取流量能力不足。

結(jié)論：

1. 考慮排行榜維度是否匹配本站用戶“逛”風(fēng)格。
2. 仔細(xì)分析入口設(shè)計(jì)，提升獲取流量能力。

8）精選大牌

精選大牌指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：這是個(gè)品牌維度的導(dǎo)購(gòu)頻道。相比上方緊鄰的頻道有大幅的流量提升，獲取流量能力極強(qiáng)，說(shuō)明消費(fèi)者喜歡在品牌維度瀏覽。同時(shí)銷售效率超越全站水平較多，僅次于全球優(yōu)選和秒殺，銷售占比上表現(xiàn)搶眼，說(shuō)明頻道設(shè)計(jì)優(yōu)秀。此外，值得注意的是，它的綜合得分相比二季度有大幅提升，主要是引導(dǎo)消費(fèi)者看更多商品的能力大幅提升，這可以進(jìn)入頻道頁(yè)分析原因。

結(jié)論：與促銷型欄目相比，導(dǎo)購(gòu)型欄目犧牲的毛利較少，指標(biāo)突出的話，貢獻(xiàn)要更大，應(yīng)當(dāng)放大流量，提升產(chǎn)出?？梢钥紤]作為重點(diǎn)頻道上移到更黃金位置，或增加更多頻道間交叉引流。

9）直播

直播指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：這個(gè)頻道表現(xiàn)可以用慘不忍睹來(lái)形容。它很難把用戶引導(dǎo)到商詳頁(yè)，同時(shí)引導(dǎo)到商詳頁(yè)的流量也很難轉(zhuǎn)化。唯一可以接受的是，在它的位置上它獲取了合理的流量，說(shuō)明用戶可以接受這個(gè)內(nèi)容形式。在偏重引導(dǎo)和效率的打分模型上，它的得分墊底。

結(jié)論：值得思考的是，此類內(nèi)容頻道的核心作用是做黏性，應(yīng)當(dāng)取黏性指標(biāo)來(lái)觀察它是否能有效提升訪問(wèn)用戶的頻度，減少流失，引發(fā)分享，而不是考核銷售。如果相應(yīng)指標(biāo)還是不行，這體現(xiàn)了本站商品特性未必匹配直播形態(tài)，可以考慮撤銷頻道。

10）種草

種草指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：這個(gè)頻道數(shù)據(jù)非常差。用戶逛不起來(lái)，銷售效率也非常差。唯一可以肯定的方面是，它在Q3的表現(xiàn)超過(guò)Q2不少，可以以周為單位觀察趨勢(shì)，判斷是否因?yàn)閮?nèi)容質(zhì)量或用戶接受度持續(xù)提升的原因。

結(jié)論：考慮到內(nèi)容導(dǎo)購(gòu)欄目在近年來(lái)小紅書等推動(dòng)下比較流行，在美妝、母嬰等品類上成為一種重要的導(dǎo)購(gòu)方式，但在本站表現(xiàn)不佳?？梢杂^察是否內(nèi)容質(zhì)量不行。如果問(wèn)題沒(méi)出在這里，那么可以考慮和直播欄目一樣觀察黏性和社交維度，決策這是否是本站用戶認(rèn)同的方式。當(dāng)然，如果有持續(xù)提升趨勢(shì)，可以觀察該趨勢(shì)是否延續(xù)。

11）品類專區(qū)

品類專區(qū)指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：品類專區(qū)通常聚合多個(gè)類目，提供品類落地頁(yè)?，F(xiàn)在也有把它拿到頂部分配tab入口，提供品類子首頁(yè)的趨勢(shì)。從表現(xiàn)上看，它獲取流量的能力相對(duì)于位置是合理的，用戶也能逛得起來(lái)，但轉(zhuǎn)化較差，這可能和品類頁(yè)面布局和促銷力度有關(guān)系。

結(jié)論：做為類目的陣地，品專是常設(shè)版塊，但因?yàn)樵陧敳縯ab或底通已有固定入口，一般在首頁(yè)給的位置都比較雞肋?？梢詫?duì)比參照全站品類轉(zhuǎn)化率數(shù)據(jù)，幫助類目運(yùn)營(yíng)優(yōu)化品類落地頁(yè)。

12）猜你喜歡

猜你喜歡指標(biāo)數(shù)據(jù)

觀察：這又是個(gè)表現(xiàn)突出的頻道。我們可以看到相對(duì)于所處的頁(yè)面底部位置，它抓取流量的能力可謂極強(qiáng)。銷售效率中規(guī)中矩。它的頻道頁(yè)直鋪首頁(yè)和無(wú)限瀑布流的特性決定了它只適合作為鋪底欄目。因?yàn)樗鶕?jù)用戶偏好展示商品，并且頻道入口大，抓住點(diǎn)擊不是問(wèn)題，只要能規(guī)避馬太效應(yīng)，防止消費(fèi)者看到的品類越來(lái)越收窄，應(yīng)該可以成為一個(gè)重要的頻道。

結(jié)論：繼續(xù)優(yōu)化算法，增加“猜”的維度，把品牌、活動(dòng)、內(nèi)容等元素加入商品瀑布流，并適當(dāng)縮減前面表現(xiàn)一般的欄目，為其增加流量。

總體來(lái)看，管理指標(biāo)體系可以明確反饋每個(gè)頻道表現(xiàn)如何，在哪里有薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化方向如何，在資源位上應(yīng)該進(jìn)行增加，還是減少、下調(diào)甚至取消入口，并進(jìn)一步結(jié)合環(huán)比趨勢(shì)考慮未來(lái)決策方向。

2. 流量貨幣化

首頁(yè)流量資源具有極其寶貴的價(jià)值，也是公司的公共資源。如果開放申請(qǐng)，不可避免會(huì)出現(xiàn)激烈的爭(zhēng)奪，很多管理難點(diǎn)就會(huì)出現(xiàn)，比如領(lǐng)導(dǎo)指示、業(yè)務(wù)壓力、人際關(guān)系、吵架能力等等。雖然有首頁(yè)指標(biāo)體系的強(qiáng)力管控，這些因素依然不會(huì)消失，讓首頁(yè)資源管理者頭痛不已。

這里簡(jiǎn)單介紹一個(gè)京東商城近年來(lái)為解決首頁(yè)資源分配而嘗試的做法，也許是緩解上述問(wèn)題的良方- 流量貨幣化。在京東，部分首頁(yè)核心資源，如京東app啟動(dòng)圖、首頁(yè)焦點(diǎn)圖、戰(zhàn)略通欄（類似于大促樓層，詳見(jiàn)資源位盤點(diǎn)部分）、Push資源，被認(rèn)為具備高度價(jià)值。因此流量貨幣化項(xiàng)目把每個(gè)首頁(yè)核心資源都給出一個(gè)“定價(jià)”，供業(yè)務(wù)線“購(gòu)買”，用虛擬金結(jié)算。

虛擬金根據(jù)上年度公司戰(zhàn)略分配權(quán)重、業(yè)務(wù)線營(yíng)收、毛利、訂單、用戶數(shù)等數(shù)據(jù)情況，按業(yè)務(wù)線進(jìn)行預(yù)分配。各業(yè)務(wù)線在上年底拿到虛擬金后，可以在次年度用以購(gòu)買首頁(yè)資源位。一旦虛擬金用完，就無(wú)法再“購(gòu)買”首頁(yè)資源。虛擬金也可以用業(yè)務(wù)部門經(jīng)費(fèi)用現(xiàn)金購(gòu)買充值。

首頁(yè)資源通常都定價(jià)昂貴，虛擬金較為有限，再加上考核限制，大家購(gòu)買的首頁(yè)核心資源十分謹(jǐn)慎，使用上也極其精打細(xì)算，以充分用好高價(jià)“買”來(lái)的資源位，最大化其產(chǎn)出價(jià)值。于是，激烈爭(zhēng)奪首頁(yè)資源的問(wèn)題得到緩解，并且資源使用效率有較大提升。

#專欄作家#

徐霄鵬，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品遇上運(yùn)營(yíng)。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。亞馬遜高級(jí)總監(jiān)，產(chǎn)品、中央運(yùn)營(yíng)及增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，前京東、攜程高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)。精通前臺(tái)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)及用戶增長(zhǎng)等領(lǐng)域。

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