前段時間國家醫(yī)療保障局辦公室發(fā)布《關(guān)于印發(fā)按病組和病種分值付費2.0版分組方案并深入推進相關(guān)工作的通知》(醫(yī)保辦發(fā)〔2024〕9號，簡稱DRG/DIP2.0版)，我對此寫過一篇DRG支付的相關(guān)介紹，今天根據(jù)前面DRG相關(guān)的內(nèi)容，再延伸到醫(yī)務(wù)績效考核。

DRG/DIP2.0版中規(guī)定醫(yī)療機構(gòu)不得將DRG/DIP病組(病種分值)支付標準作為限額對醫(yī)務(wù)人員進行考核或與績效分配指標掛鉤。

這是繼“不允許薪酬與醫(yī)療收入直接掛鉤政策后的又一新政。

制定出合理的內(nèi)部考核制度、薪酬分配制度是醫(yī)療機構(gòu)管理者的職責，醫(yī)院績效如何突圍，成為醫(yī)院績效管理的焦點和難點。

在介紹醫(yī)院績效內(nèi)容之前，我們還是簡單了解下什么是醫(yī)?？冃Ш歪t(yī)院績效的區(qū)別？

醫(yī)院績效和醫(yī)?？冃У闹饕獏^(qū)別在于它們的考核標準和目的不同。

醫(yī)院績效的考核標準和目的主要是為了提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，引導醫(yī)院在發(fā)展方式上由規(guī)模擴張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理，實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。

這包括醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展和滿意度評價四大類共計55個指標，通過績效考核推動三級公立醫(yī)院在管理模式上由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理，以實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升。

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相比之下，醫(yī)?？冃У目己藰藴屎湍康膭t是通過規(guī)制和激勵醫(yī)療服務(wù)提供方關(guān)注醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量、成本控制和經(jīng)濟可負擔性，改變單純以服務(wù)量為依據(jù)的支付方式，以期提高服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)?；鹗褂寐?。

醫(yī)?？冃Ч芾韽娬{(diào)按“價值”支付，即依據(jù)醫(yī)療服務(wù)的價值支付醫(yī)保費用的激勵性支付方式，目的是通過經(jīng)濟杠桿作用，引導醫(yī)療行為向更加科學和合理的方向發(fā)展。

簡而言之，醫(yī)院績效更多關(guān)注于內(nèi)部管理和服務(wù)質(zhì)量的提升，而醫(yī)?？冃t側(cè)重于通過經(jīng)濟激勵和規(guī)制來控制醫(yī)療成本，提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和效率，確保醫(yī)?；鸬暮侠硎褂煤突颊叩慕?jīng)濟負擔可控。

01 相關(guān)政策

2015年12月，國家衛(wèi)生計生委、人力資源社會保障部、財政部、國家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合印發(fā)（文號為國衛(wèi)人發(fā)〔2015〕94號）《關(guān)于加強公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的指導意見》：該意見明確了公立醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效評價的目標、原則、主體、指標體系、標準、程序以及結(jié)果應用與信息公開等內(nèi)容，為醫(yī)院績效管理提供了全面的指導。2019年1月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)（國辦發(fā)〔2019〕4號）《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》：該文件提出了加強三級公立醫(yī)院績效考核的總體要求、指標體系、支撐體系、考核程序和組織實施等方面的指導意見，旨在推動三級公立醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，推進分級診療制度建設(shè)。

2023年5月，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《國家衛(wèi)生健康委國家中醫(yī)藥管理局關(guān)于開展全面提升醫(yī)療質(zhì)量行動（2023-2025 年）的通知》（國衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2023〕12 號），該通知提出了全面提升醫(yī)療質(zhì)量的具體措施，包括醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)療服務(wù)等方面的要求。

2023年7月，國家衛(wèi)健委印發(fā)《國家衛(wèi)生健康委關(guān)于推動臨床專科能力建設(shè)的指導意見》和《關(guān)于進一步完善醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系的意見》等文件，這些文件為醫(yī)院績效管理提供了宏觀政策指導和具體實施路徑。

2024年3月，國家衛(wèi)健委印發(fā)（國衛(wèi)辦醫(yī)政函〔2024〕87號）《國家衛(wèi)生健康委辦公廳關(guān)于印發(fā)國家三級公立醫(yī)院績效考核操作手冊（2024版）的通知》，該手冊根據(jù)實際工作需要和最新政策文件要求，對2023版手冊進行了修訂，為三級公立醫(yī)院績效考核提供了具體操作指導。

02 績效考核

隨著醫(yī)療改革工作的全面開展及縱深推進，醫(yī)保支付政策的持續(xù)調(diào)整，完善醫(yī)院分配制度，推進醫(yī)院績效改革也勢在必行。建立適應醫(yī)療行業(yè)特點的公立醫(yī)院薪酬制度，以增加知識價值為導向進行分配，著力體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值，優(yōu)化公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)，要結(jié)合不同公立醫(yī)院的功能定位和醫(yī)、護、技、藥、管等不同崗位職責要求合理確定公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)，注重醫(yī)務(wù)人員長期激勵。

醫(yī)院在發(fā)展方式上由規(guī)模擴張型轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型在管理模式上由粗放的行政化管理轉(zhuǎn)向全方位的績效管理，促進收入分配更科學、更公平，實現(xiàn)效率提高和質(zhì)量提升，促進醫(yī)院綜合改革政策落地見效。

醫(yī)改以來一系列政策明確規(guī)定，嚴禁向科室和醫(yī)務(wù)人員下達創(chuàng)收指標，醫(yī)務(wù)人員薪酬不得與藥品、衛(wèi)生材料、檢查、化驗等業(yè)務(wù)收入掛鉤。

現(xiàn)行的醫(yī)院績效核算方式，主要采用”項目點值(RBRVS)“或”成本核算(收支結(jié)余提成)”，與醫(yī)保按照項目付費相適應，導向是“多做項目，醫(yī)院才能多收入”，不做項目醫(yī)保無法支付，激勵導向是粗放式的增收驅(qū)動。分析現(xiàn)行績效核算模式就可以清晰了解其激勵的真諦。

RBRVS績效核算公式=∑醫(yī)療服務(wù)項目數(shù)量x點值-成本扣除

從公式可以看出，科室及醫(yī)生要想獲得較好的績效，就需要多做醫(yī)療服務(wù)項目，醫(yī)院可以通過調(diào)整成本扣除，激勵科室努力擴大醫(yī)療服務(wù)項目數(shù)量基數(shù)。

這種激勵導向是粗放式量的增長，一是患者增加、二是項目增加，與醫(yī)保按照項目付費相適應。需要說明的是：RBRVS包括醫(yī)療服務(wù)項目，還借用混淆RBRVS概念，醫(yī)技檢查換算為RBRVS點數(shù)。

收支結(jié)余績效核算公式=(醫(yī)療收入-成本扣除)x績效提成系數(shù)

從公式可以看出，科室及醫(yī)生要獲得較好的績效，就需要多收入，多收入的基礎(chǔ)依然來自于多做項目，醫(yī)院同樣通過成本扣除范圍的大小和多少，激勵引導科室努力增收彌補成本后的結(jié)余來提成作為績效，激勵導向也是粗放式量的增長，一是患者增加、二是收入增加，與醫(yī)保按照項目付費相適應。

面對DRG/DIP支付方式改革，政策令箭“高懸”，賦能醫(yī)院績效變革升級，合規(guī)成為重要考量之一，增效是醫(yī)院最為關(guān)注的。面對DRG/DIP支付方式改革，醫(yī)院績效圍繞“價值醫(yī)療”，需要實現(xiàn)“三大轉(zhuǎn)變”。

第一大轉(zhuǎn)變，從數(shù)量激勵向質(zhì)量激勵轉(zhuǎn)變。隨著醫(yī)改新業(yè)態(tài)時代的到來，醫(yī)院績效管理面臨新的挑戰(zhàn)和機遇，要求從傳統(tǒng)的數(shù)量激勵模式向質(zhì)量激勵模式轉(zhuǎn)變。質(zhì)量激勵的核心目標在于提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，降低醫(yī)療差錯，增強患者的就醫(yī)滿意度，這也是“價值醫(yī)療”的內(nèi)涵。需要綜合考慮醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度、工作效率、成本效益等多個維度，確保激勵機制的有效實施。從數(shù)量激勵向質(zhì)量激勵的轉(zhuǎn)變是醫(yī)院績效管理發(fā)展的必然趨勢。

第二大轉(zhuǎn)變，從結(jié)果激勵向過程激勵前移轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的績效激勵更加側(cè)重經(jīng)濟結(jié)果，與醫(yī)院綜合管理計劃銜接度不高，目標導向不清晰。面對績效國考成績影響到醫(yī)院”面子”，DRG/DIP付費影響到醫(yī)院“票子”，醫(yī)院績效激勵不僅關(guān)注結(jié)果導向，還需要更加關(guān)注影響結(jié)果的前置因素，激勵向過程精準激勵前移。

第三大轉(zhuǎn)變，從收入激勵向成本效益激勵轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的績效更加側(cè)重粗放式增收，面對DRG/DIP預付費增收遇到瓶頸，激勵增收有可能不增效，導致醫(yī)院虧損增加。因此，還應從激勵增收轉(zhuǎn)向加強成本控制，提高成本投入產(chǎn)出效率和效益。

按照國家衛(wèi)計委發(fā)布醫(yī)院績效考核操作手冊（2024版）的要求，醫(yī)院的績效考核指標進行重新調(diào)整，按照醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價以及醫(yī)用耗材進行考核。其中：

• 醫(yī)療質(zhì)量指標部分，共有二級指標4個，三級指標 24個(國家監(jiān)測指標 10 個)，其中定量指標 22個，定性指標2個。
• 運營效率指標部分，共有二級指標4個，三級指標19個(國家監(jiān)測指標9個)，其中定量指標17個，定性指標2個。
• 持續(xù)發(fā)展指標部分，共有二級指標4個，三級指標9個(國家監(jiān)測指標4個)，其中定量指標8個，定性指標1個。
• 滿意度評價指標部分，共有二級指標2個，三級指標3個均為定量指標和國家監(jiān)測指標。
• 新增指標1個：重點監(jiān)控高值醫(yī)用耗材收入占比。

如圖示例：三級公立醫(yī)院績效評價指標框架

文末附最新國家衛(wèi)健委發(fā)布的國家三級公立醫(yī)院績效考核操作手冊(2024 版)，有需要的可自行下載。

03 績效考核難點

目前醫(yī)院在進行績效考核方便，存在以下難點和痛點：

• 手工統(tǒng)計流程繁瑣：手動統(tǒng)計數(shù)據(jù)的過程繁瑣，需要各指標負責人與信息中心協(xié)調(diào)，逐步上報給質(zhì)管辦，再由質(zhì)管辦整理上報。這種流程不僅繁瑣低效，還容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確的情況。而且，一旦需要變更流程或指標，無法及時響應。
• 異常無法追蹤：手工統(tǒng)計方法缺乏詳細的指標說明和數(shù)據(jù)明細，導致當指標異常時無法準確追蹤和定位問題所在。
• 規(guī)范不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)難利用：數(shù)據(jù)分散存儲導致數(shù)據(jù)利用困難，難以形成統(tǒng)一有效的標準數(shù)據(jù)集，甚至會造成數(shù)據(jù)重復錄入的情況。
• 缺乏合理的展示形式：當前缺乏多維度、自由組合的可視化分析模式，無法滿足各級管理人員對數(shù)據(jù)進行精細化分析的需求。
• 考核指標缺失分散：各部門獨立分析，缺乏對考核指標的集中歸集和整理，難以精確控制權(quán)限，不利于長期規(guī)劃和數(shù)據(jù)管理。

04 醫(yī)院績效管理系統(tǒng)介紹

今天還是以醫(yī)療信息化的角度，來淺談一下醫(yī)院績效考核信息化系統(tǒng)是如何實現(xiàn)解決醫(yī)院在績效考核存在的難點和痛點。醫(yī)院績效管理是一個更為全面、系統(tǒng)的管理方法，它不僅包括對員工個體的工作績效進行評估，還包括對整個醫(yī)院的績效進行評估和改進。通常包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效考核和績效反饋等多個環(huán)節(jié)，是一個持續(xù)的、動態(tài)的管理過程。

醫(yī)院績效考核系統(tǒng)是一種專門為醫(yī)院量身定制的信息化管理系統(tǒng)，旨在通過對醫(yī)院各個科室和崗位的工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面進行全面考核，并對科室績效工資和崗位績效工資進行核算，以幫助醫(yī)院改善經(jīng)營效益、提升醫(yī)療技術(shù)水平、提高患者滿意度、增強員工工作積極性和主動性。

如圖：醫(yī)院績效管理系統(tǒng)架構(gòu)

以下是醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的主要功能：

• 科室和崗位管理：建立各核算單元，并對各核算單元的屬性進行定義，包括臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政科室、后勤科室等，并自定義各科室的崗位、崗位系數(shù)。
• 經(jīng)濟核算：對各核算單元的醫(yī)療收入、工作量收入進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、匯總、分析，包括檢查費、檢驗費、放射費、床位費、護理費、治療費、手術(shù)費等。
• 工作量統(tǒng)計：按照RBRVS（Relative Value Scale）的工作原理，對各診療項目進行工作量分值進行定義、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、匯總、分析，以體現(xiàn)多勞多得與優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。
• DRG/DIP統(tǒng)計：根據(jù)DRG/DIP的分組標準，對出院病例的DRG/DIP權(quán)重積分和控費考核結(jié)果進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計、匯總、分析。
• 考核模型設(shè)計：根據(jù)科室職責設(shè)置考核指標、權(quán)重、考核標準、計算方法、扣分方法等。
• 數(shù)據(jù)接口設(shè)計：與HIS系統(tǒng)、EMR、PACS、LIS等業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)進行無縫鏈接，直接獲取績效考核和核算所需要的各項數(shù)據(jù)。
• 績效考核：按照各科室的考核模型，系統(tǒng)根據(jù)獲取的各項數(shù)據(jù)進行考核得分的計算。
• 績效工資核算：系統(tǒng)可實現(xiàn)科室績效工資一次分配核算和二次分配核算。
• 績效目標管理：幫助組織確立明確的目標，并與員工進行有效的溝通和協(xié)商，使員工理解并接受目標，以達到最佳的工作表現(xiàn)。
• 績效評估的執(zhí)行：兼容多種績效考核方案，如KPI、BSC、360度評估等，以適應不同的目標管理場景。
• 績效溝通反饋：為參與者提供充分的雙向溝通渠道，確?？冃Э己说娜鞒添樌M行。
• 改進績效復盤：支持從組織、員工、時間等多個方面進行對比分析和智能趨勢分析，以支持績效結(jié)果的評估。

醫(yī)院績效考核根據(jù)”醫(yī)、護、技、管理和后勤不同崗位的目標要求，制定和選取相應的考核指標、權(quán)重和分值，形成考核辦法和計分規(guī)則。不同崗位采取不同的考核指標組合，以此構(gòu)成針對性的績效評估和激勵。

如圖：醫(yī)院績效執(zhí)行流程

績效管理是以組織戰(zhàn)略為導向，將績效考核建立在組織目標管理與工作分析之上，由組織目標管理出發(fā)確定不同部門與崗位的績效目標。

同時，績效管理溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的過程。績效管理不僅要對員工的工作績效做出考核與評價，更重要的是通過管理過程促進員工能力的提高與績效的改進。

將績效指標進行整體的收集歸納總結(jié)，形成符合醫(yī)院自身特色的績效考核指標庫，并充分將各部門對績效指標的認知進行拉通，記錄數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)口徑，歸屬科室等指標詳細情況，同時支撐指標變更記錄，按指標隨業(yè)務(wù)發(fā)展及考核要求及時進行相關(guān)的調(diào)整備案。

利用數(shù)據(jù)集成工具，對接HIS、EMR等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，自動獲取數(shù)據(jù)，并進行合理的清洗和處理，將結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化以及各不同數(shù)據(jù)庫類型的數(shù)據(jù)進行整合，將實時捕獲或者歷史抽取的異構(gòu)數(shù)據(jù)同步到醫(yī)院績效數(shù)據(jù)中心。

參考醫(yī)院績效考核指標定義，根據(jù)一級、二級、三級指標分層分塊展示，構(gòu)建醫(yī)院績效考核看板。一屏將績效考核指標值進行匯總預覽，指標監(jiān)測一覽表是醫(yī)院績效考核指標的縮略圖，其指標完成情況一覽在目，實時監(jiān)測指標狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)異常并干預。

依據(jù)指標展示結(jié)果，可自動生成績效考核制式報告，使醫(yī)院各科室更加完善地了解當前各指標，橫向?qū)Ρ惹闆r，同時進行輕量級的智能分析，使績效結(jié)果更加一目了然。同時，可以導出歸檔，使醫(yī)院工作人員更加便捷快速的向上匯報。

在績效考核系統(tǒng)中透過數(shù)據(jù)找到問題后，可在該平臺中按照相關(guān)報表和指標，一鍵生成整改任務(wù)，分配至對應的科室或個人，幫助醫(yī)院在績效整改中邁出實質(zhì)性的一步。

系統(tǒng)可自動生成相關(guān)整改任務(wù)完成看板，使各級領(lǐng)導做到績效整改過程中的精細化管控。通過對數(shù)據(jù)進行精細治理，實現(xiàn)了指標定義和統(tǒng)計邏輯的統(tǒng)一，加強了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標準化和規(guī)范化管理，從而確保了考核數(shù)據(jù)的客觀真實性。

05 績效分配模式

另外我們再從DRG/DIP付費方式來說下績效考核的分配方式，面對DRG/DIP預付制改革，醫(yī)院績效如果不做出調(diào)整和改變，就會出現(xiàn)“多做項目、多收入、但醫(yī)保不買單”，醫(yī)院不僅不能多得，還要多支付醫(yī)生績效工資，導致醫(yī)院”多虧”的局面，加重醫(yī)院經(jīng)濟風險，甚至降低醫(yī)生積極性。面對這些情況，醫(yī)院現(xiàn)行績效核算方式面臨較大的影響，也隨之產(chǎn)生多樣化的績效考核或分配模式：

第一種，簡單粗暴扣罰個人。這是一種極端的績效考核方式，把DRG/DIP醫(yī)保結(jié)算下的虧損通過直接扣除醫(yī)生個人績效來填補。這種方式不僅影響醫(yī)生接診危急重癥的積極性，還會導致矛盾外溢轉(zhuǎn)嫁患者，從而影響DRG/DIP支付方式改革的順利推行。

第二種，精準分析違規(guī)扣除。醫(yī)院認真研究和分析，扣除醫(yī)療服務(wù)行為或收費價格違規(guī)的部分績效，屬于正常醫(yī)療范圍的虧損不扣除，保護了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但醫(yī)院承擔虧損的經(jīng)濟風險較高。

第三種，扣除科室績效。虧損從科室績效中扣除，有的按照比例扣除，醫(yī)保盈余按照比例獎勵科室，相對于扣除醫(yī)生個人績效來說，充分發(fā)揮了科室自治監(jiān)督的力量。

第四種，醫(yī)保盈虧成本核算。通過研究分析績效考核的優(yōu)缺點，認為可將DRG/DIP醫(yī)保盈虧納入科室及病種成本核算，盈余作為收益，虧損作為成本，運營管理指標體系不直接作為績效考核或分配的依據(jù)。

06 案例介紹

1. 案例背景

A中心醫(yī)院作為該市最大的綜合性醫(yī)院，近年來隨著患者就診量的不斷增加和醫(yī)療技術(shù)的快速進步，面臨著提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強內(nèi)部管理、提升員工工作積極性等多重挑戰(zhàn)。

為了應對這些挑戰(zhàn)，醫(yī)院決定實施一項全面的績效管理改革，旨在通過科學、公正、透明的績效管理體系，促進醫(yī)院整體運營效能的提升和可持續(xù)發(fā)展。

2. 改革目標

• 明確績效標準：建立清晰、可量化的績效考核指標，確保考核標準與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相一致。
• 激勵員工積極性：通過績效考核結(jié)果，合理設(shè)置獎懲機制，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新能力。
• 優(yōu)化資源配置：根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)，分析科室和個人的工作效能，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
• 提升服務(wù)質(zhì)量：將患者滿意度納入績效考核體系，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)提升。

3. 實施步驟

1）前期準備

1. 成立績效管理改革領(lǐng)導小組，負責整體規(guī)劃和協(xié)調(diào)。
2. 開展全員動員大會，明確改革目的、意義及具體實施方案。
3. 組織專家團隊進行調(diào)研，收集國內(nèi)外先進醫(yī)院績效管理經(jīng)驗。

2）構(gòu)建績效指標體系

• 針對不同科室和崗位，設(shè)計差異化的績效考核指標。
• 醫(yī)療質(zhì)量指標：包括診斷準確率、手術(shù)成功率、并發(fā)癥率等。
• 服務(wù)效率指標：門診量、住院周轉(zhuǎn)率、檢查檢驗報告出具時間等。
• 患者滿意度指標：通過問卷調(diào)查、投訴處理情況等方式收集。
• 科研與教學指標（針對醫(yī)生及科研人員）：發(fā)表論文數(shù)量、科研項目參與情況、教學成果等。

3）系統(tǒng)開發(fā)與數(shù)據(jù)集成

• 定制開發(fā)或選擇成熟的績效管理系統(tǒng)，確保系統(tǒng)具備數(shù)據(jù)采集、分析、報告生成等功能。
• 與醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)（如HIS、LIS、PACS等）對接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動采集與整合。

4）培訓與推廣

• 對全院員工進行系統(tǒng)操作培訓，確保每位員工都能熟練使用績效管理系統(tǒng)。
• 通過內(nèi)部宣傳、案例分享等方式，推廣績效管理理念，增強員工對改革的認同感和參與度。

5）試運行與調(diào)整

• 進行為期數(shù)月的試運行，收集員工反饋和考核數(shù)據(jù)。
• 根據(jù)試運行情況，對績效指標體系、考核流程等進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。

6）正式實施與持續(xù)改進

1. 績效管理系統(tǒng)正式上線運行，定期生成績效考核報告。
2. 根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲措施，并通過績效反饋會議等形式，促進科室和個人持續(xù)改進。
3. 定期對績效管理體系進行評估和更新，確保其與醫(yī)院發(fā)展目標保持一致。

7）成效展示

• 醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量提升：患者滿意度顯著提高，醫(yī)療糾紛和投訴率明顯下降。
• 員工積極性增強：員工的工作熱情和創(chuàng)新能力得到提升，團隊凝聚力增強。
• 資源配置優(yōu)化：醫(yī)院能夠根據(jù)績效考核數(shù)據(jù)精準調(diào)配資源，提高資源使用效率。
• 醫(yī)院運營效率提高：門診量、住院量穩(wěn)步增長，平均住院日縮短，醫(yī)院整體運營效率提升。
• 醫(yī)院競爭力增強：醫(yī)院在醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、科研教學等方面取得顯著成績，提升了在區(qū)域內(nèi)的競爭力和影響力。

4. 總結(jié)

A中心醫(yī)院通過實施醫(yī)生績效考核體系，不僅提升了醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)效率，還促進了科研教學的發(fā)展和醫(yī)德醫(yī)風的建設(shè)。

實施新績效方案后，醫(yī)院運營效率顯著提升，門診人次增長9.66%；手術(shù)人數(shù)增長2.71%；四級手術(shù)例數(shù)增長13%；三四級手術(shù)例數(shù)增長10.70%；術(shù)前平均住院日下降0.37天；平均住院日同期下降0.78天；微創(chuàng)手術(shù)例數(shù)上漲12.93%；CMI值增加0.036。近年在全國三級公立醫(yī)院績效考核中，醫(yī)院國家監(jiān)測指標均為A+等級。

績效考核附件文檔：http://www.nhc.gov.cn/cms-search/downFiles/6198b3446f8e4d2c9d4d2cac12e8cc67.pdf