在開發(fā)一款產(chǎn)品的過程中，我們需要結合公司經(jīng)營理念、市場行業(yè)賽道等方面進行分析，從而打造出更符合公司經(jīng)營理念的產(chǎn)品。這個過程里，我們可能就需要做好企業(yè)戰(zhàn)略分析了。本文便總結了企業(yè)戰(zhàn)略分析常用的模型和方法，一起來看看吧。

想要開發(fā)出一款好的產(chǎn)品，不僅需要專注產(chǎn)品本身，還需要進行市場行業(yè)賽道分析，結合公司經(jīng)營理念，進行宏觀戰(zhàn)略分析、產(chǎn)品價值交易模型、商業(yè)模式、產(chǎn)品決策等，都需要在一定程度上了解掌握，才能更好的打造符合公司經(jīng)營理念，幫助公司實現(xiàn)商業(yè)價值的產(chǎn)品。公司戰(zhàn)略為公司提供了做出正確投資決策的基礎等，也包括確定是否應開發(fā)新產(chǎn)品構想以及在現(xiàn)有產(chǎn)品迭代上的投入等。

本文介紹了幾種企業(yè)戰(zhàn)略分析常用的模型，包括：行業(yè)生命周期理論、戰(zhàn)略3C分析、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、GREP模型、決策樹、魚骨圖因果分析法、MECE原則、OKR結構、PDCA循環(huán)、SCQA結構、SMART原則、SWOT分析、PEST分析法、波士頓（BCG）矩陣、通用電氣矩陣、企業(yè)競爭力九力分析、麥肯錫7S模型、雷達分析圖、關鍵路徑法、5W2H分析法、波特價值鏈分析、波力五特模型。

一、行業(yè)生命周期理論

行業(yè)的生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間。行業(yè)的生命發(fā)展周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期，成長期，成熟期，衰退期。

行業(yè)生命周期可以從成熟期劃為成熟前期和成熟后期。在成熟前期，幾乎所有行業(yè)都具有類似S形的生長曲線，而在成熟后期則大致分為兩種類型。

二、戰(zhàn)略3C分析

3C戰(zhàn)略三角模型即：公司自身(Corporation)、?公司顧客(Customer)、競爭對手(Competitor)。

只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰(zhàn)略內，可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才有存在的可能，將這三個關鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。

三、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣

戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 (Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的戰(zhàn)略組合。

SPACE矩陣有四個象限分別表示企業(yè)采取的進攻、保守、防御和競爭四種戰(zhàn)略模式。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素：財務態(tài)勢 (fnancial position， FP) 和競爭優(yōu)勢 (competitive position， CP)；兩個外部因素：環(huán)境穩(wěn)定性態(tài)勢 (stability position，SP) 和產(chǎn)業(yè)態(tài)勢 (industry position，IP)。這四個因素對于確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位起決定性作用。

1. 選擇構成財務優(yōu)勢（FS)、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（S）的一組變量；
2. 對構成FS和IS的各變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分值。而對構成ES和CA的軸的各變量從-1（最好）到-6（最差）的評分值；（建模全步驟此處不做詳解……）

四、GREP模型

GREP模型是進行組織內環(huán)境分析的有效工具，是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的內生戰(zhàn)略分析法，即將企業(yè)的戰(zhàn)略結構由四個部分組成：治理結構，資源，企業(yè)家，產(chǎn)品或服務。

1. G (Governance，公司治理）

因為代理問題的存在，確切地說是組織成員（所有者、雇員等）之間存在利益沖突，且因交易費用之大使代理問題不可能通過合約解決，導致公司治理問題就必然在一個組織中產(chǎn)生。公司治理是一種合同關系，功能是配置權、責、利。

國內學者吳敬璉教授認為，“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會 和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會的授杈范圍內經(jīng)營企業(yè)?！?/p>

2. R (Resource，資源）

組織擁有資源的種類、數(shù)量、質量、稀缺性、流動性等對組織的發(fā)展方向和空間有很 大的影響，許多企業(yè)是因擁有自然資源而存在的，如礦山，則他對所擁有的礦山資源必須有十分清楚的了解，政府的資源是他擁有的公權這一資源，許多企業(yè)把人力資源放在很重要的位置，從一定意義上來說摸清資源就是認清企業(yè)的競爭優(yōu)勢有劣勢。

3. E (Enterpriser， 企業(yè)家）

企業(yè)家或者說管理團隊，對企業(yè)的業(yè)績起著重要作用，是企業(yè)資本獲得超額回報的源泉，企業(yè)家有多優(yōu)秀，企業(yè)就有多優(yōu)秀。企業(yè)應該由何種類型的企業(yè)家來經(jīng)營，現(xiàn)在的企業(yè)家是不是合適的人選，應該建立怎樣的管理團隊，這是研究組織必須了解的問題。

4. P (Product， 產(chǎn)品）

產(chǎn)品或服務是組織用來與社會交換的載體，企業(yè)現(xiàn)在產(chǎn)品、產(chǎn)品線，研制、試制、在制產(chǎn)品情況，產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期的哪個階段，都是關系企業(yè)命運的問題。

五、決策樹

決策樹(Decision Tree）是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評價項目風險，判斷其可行性的決策分析方法，是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。

六、魚骨圖因果分析法

由于圖形看上去有些像魚骨，所以稱之為魚骨圖，在“魚頭”處標出問題的歸集結果，通過頭腦風暴法找出造成問題的要因，并在魚骨的魚刺上，按出現(xiàn)機會多寡列出這些要因，形成相互關聯(lián)、層次分明、條理清晰的圖形，它可以直觀將因果關系呈現(xiàn)出來，幫助分析師理清思路、確認因果關系。

從魚骨圖中可以解讀出如下的基本信息：

• 目標：魚骨頭的排列方向指向結果，結果名稱用魚骨圖的名稱來表示，比如：結果=質量下降的問題、結果=安全多發(fā)的原因等。
• 主線：一根大骨將所欲的要因關聯(lián)起來并指向結果，從左之右。
• 要因：將收集到的要素進行梳理、分類，“要因x”是要素歸集的名稱，要因可以分為數(shù)個組，如果有了新的要因可以隨時插入；
• 收斂：收集的全部要素是向結果收斂的。

七、MECE原則

它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉?明托 (Barbara Minto) 在金字塔原理(The Minto Pyramid Principle) 中提出的一個很重要的原則。

所謂的不遺漏、不重疊指在將某個整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：

• 各部分之間相互獨立 （MutuallyExclusive)
• 所有部分完全窮盡 (CollectivelyExhaustive)

MECE(相互獨立、完全窮盡）是麥肯錫思維過程的一條基本準則?！跋嗷オ毩?#8221;意味著問題的細分是在同一維度上并有明確區(qū)分、不可重疊的，“完全窮盡”則意味著全面、周密。

該方案重點在于幫助分析人員找到所有影響預期效益或目標的關鍵因素，并找到所有可能的解決辦法，而且它會有助于管理者進行問題或解決方案的排序、分析，并從中找到令人滿意的解決方案。通常的做法分兩種：

一是在確立問題的時候，通過類似魚刺圖的方法，在確立主要問題的基礎上，再逐個往下層層分解，直至所有的疑問都找到，通過問題的層層分解，可以分析出關鍵問題和初步的解決問題的思路；

另一種方法是結合頭腦風暴法找到主要問題，然后在不考慮現(xiàn)有資源的限制基礎上，考慮解決該問題的所有可能方法，在這個過程中，要特別注意多種方法的結合有可能是個新的解決方法，然后再往下分析，每種解決方法所需要的各種資源，并通過分析比較，從上述多種方案中找到目前狀況下最現(xiàn)實最令人滿意的答案。

八、OKR結構

OKR (Objectives and Key Results)即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪?葛洛夫（AndyGrove)發(fā)明。并由約翰-道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。一本關于OKR的書將OKR定義為 “ 一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學科，旨在確保員工共同工作，井集中精力作出可衡量的貢獻。”

OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調和集中精力。

九、PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是美國質量管理專家沃特-阿曼德;休哈特(Walter A. Shewhart) 首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質量管理分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行)、Check（檢查）和 Act（處理）。

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環(huán)不止地進行下去的科學程序。

擴展閱讀：《PDCA循環(huán)，在開發(fā)產(chǎn)品功能中的運用》

十、SCQA結構

S是Situation情景，C是Complication沖突，Q是Question疑問，A是Answer回答。

情景陳述的通常是大家都熟悉的事，普遍認同的事，事情發(fā)生的背景。接著就可以引出沖突。疑問是根據(jù)前面的沖突從對方的角度提出他所關心的問題，然后就通過回答來解決該問題，整個結構其實就是形成良好的溝通氛圍，然后帶出沖突和疑問，最后提出可行的解決方案。

SCQA結構：構建場景一一>引發(fā)沖突一一>提出問題一一>給出行動

開始先構建一個具體的場景，在這個場景中有矛盾或者是沖突出現(xiàn)，然后提出相應的問題，最后給出你的行動和解決方案。

具體介紹：

構建場景：可以在這一部分列舉出幾大場景或者故事，讓觀眾明白這是右何種場景下發(fā)生的事情，以便于聽明白后續(xù)為何要提出那些舉措。

十一、SMART原則

SMART原則(S=Specific、 M=Measurable、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-bound）是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對員工實施績效考核提供了考核目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

1. 績效指標必須是具體的(Specific)
2. 績效指標必須是可以衡量的(Measurable)
3. 績效指標必須是可以達到的 (Attainable)
4. 績效指標是要與其他目標具有一定的相關性(Relevant)
5. 績效指標必須具有明確的截止期限 (Time-bound)

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

十二、SWOT分析

SWOT分析，即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢、劣勢和外部的機會和威脅等，通過調查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論，而結論通常帶有一定的決策性。

運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準確的研究，從而根據(jù)研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。

(strengths)是優(yōu)勢、W (weaknesses）是劣勢、O (opportunities）是機會、T(threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

十三、PEST分析法

PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(politics)，E是經(jīng)濟(economy)，S是社會(society)，T是技術(technology）。在分析一個企業(yè)所處的外部環(huán)境的時候，通常是通過這四個因素來分析企業(yè)集團所面臨的狀況。

拓展閱讀：《PEST分析模型》

十四、波士頓（BCG）矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結構管理法等。

波士頓矩陣對于企業(yè)產(chǎn)品所處的四個象限具有不同的定義和相應的戰(zhàn)略對策。

1）明星產(chǎn)品 （stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。

2）奶牛產(chǎn)品（cash cow)，又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。

3）問題產(chǎn)品 (question marks)，它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。

4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內的產(chǎn)品群。其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。

十五、通用電氣矩陣

通用電氣公司（GE）針對波士頓矩陣所存在的問題，于70年代開發(fā)了吸引力/實力矩陣。該矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但波士頓矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量。也由干該矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使矩陣適應經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。

十六、企業(yè)競爭力九力分析

企業(yè)競爭力九力分析模型是一個在企業(yè)競爭力“資源觀”的觀照下對企業(yè)內都的靜態(tài)屬性與其外都的動態(tài)展性作系統(tǒng)分析的工具，借助它可對企業(yè)所具有的競爭力得出全面的認識。

具體而言，屬于企業(yè)外部屬性的競爭力包括“品牌力”(Power Of Brand)，“研發(fā)力”(Power Of Researching)，“營銷力”(Powor Of Marketing)、“制造力”(Power Of Producing) 和“產(chǎn)品力”(Power Of Product)。

品牌力：是對企業(yè)所擁有的各個品牌在市場上的穩(wěn)定性、在同行業(yè)中的地位，所受到的支持度、受保護的程度及其發(fā)展趨勢的綜合評價；

研發(fā)力：即企業(yè)在研究與開發(fā)新產(chǎn)品的時間、資金，技術、人員等方面所擁有的相對優(yōu)勢；

營銷力：指企業(yè)營銷的體系、范圍、人員、潛力等方面的綜合實力；

制造力：是企業(yè)制造產(chǎn)品的技術、設備、廠房、人員等方面的整體力量：

產(chǎn)品力：是其產(chǎn)品在質量、外觀、價格等方面為消費者所贊譽的程度。此五大外在競爭力，所對應的是企業(yè)競爭力的外部屬性，是企業(yè)參與市場競爭的，動態(tài)的外在力量，相對于企業(yè)的內部屬性，這些競爭力的可變性更強。企業(yè)能夠在相對較短的時間內予以控制。

資源力：即企業(yè)所擁有的自然資源、資金資源、政府資源。人力資源的多寡與程度；

決策力：是企業(yè)的領導人、中高層管理者在日常企業(yè)管理中作出重大決策時的速度與效度；

執(zhí)行力：指企業(yè)管理機構信息傳達的通暢程度與決策執(zhí)行的有效程度。

十七、麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S Model)，簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構(structure）、制度（system）、風格 （style）、員工（staff)、技能(skil）、戰(zhàn)略 (strategy)、共同的價值觀 (shared values)。

十八、雷達分析圖

雷達圖分析法是對企業(yè)經(jīng)營情況進行系統(tǒng)分析的一種有效方法。這種方法是從企業(yè)的經(jīng)營收益性、安全性、流動性、生產(chǎn)性、成長性等五個方面分析企業(yè)的經(jīng)營成果。并將這五個方面的有關數(shù)據(jù)用比率表示出來，填寫到一張能表示各自比率關系的等比例圖形上，再用彩筆連接各自比率的結點后，恰似一張雷達圖表。

從圖上可以看出企業(yè)經(jīng)營狀況的全貌，一目了然地找出了企業(yè)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步審計打下基礎。

十九、關鍵路徑法

關鍵路徑是指設計中從輸入到輸出經(jīng)過的延時最長的邏輯路徑。優(yōu)化關鍵路徑是一種提高設計工作速度的有效方法。一地，從輸入到輸出的延時取決于信號所經(jīng)過的延時最大路徑，而與其他延時小的路徑無關。在優(yōu)化設計過程中關鍵路徑法可以反復使用，直到不可能減少關鍵路徑延時為止。

二十、5W2H分析法

5W2H分析法又叫七問分析法，創(chuàng)于二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部。簡單、方便，易于理解，實用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補考慮問題的疏漏。

發(fā)明者用五個以w開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞進行設問，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明思路，進行設計構思，從而搞出新的發(fā)明項目，這就叫做5W2H法。

1. WHAT 一一是什么，目的是什么，做什么工作。
2. WHY一一為什么要做，可不可以不做，有沒有替代方案。
3. WHO一一誰，由誰來做。
4. WHEN一一何時，什么時間做，什么時機最適宜。
5. WHERE一一何處，在哪里做。
6. HOW 一一怎么做，如何提高效率，如何實施，方法是什么。
7. HOW MUCH一一多少，做到什么程度，數(shù)量如何，質量水平如何，費用產(chǎn)出如何。

二十一、波特價值鏈分析

由美國哈佛商學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特提出的“價值鏈分析法”，把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業(yè)的價值鏈。

二十二、波力五特模型

五力分析模型是邁克爾;波特(Michael Porten于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)路制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)路的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。

五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化。

總結

通過了解掌握企業(yè)戰(zhàn)略分析模型可以幫我們從更高層面去看待分析問題。與此同時，在產(chǎn)品設計中通過有意識的關注并鉆研公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品頂層設計、商業(yè)模式、業(yè)務邏輯等，來提升我們的宏觀戰(zhàn)略認知。

通過了解掌握系統(tǒng)化的戰(zhàn)略分析模型方法，可以幫我們從能多角度，多層次，全方位深入地理解問題和現(xiàn)象，具備多種思考模式和推導方法。把握市場行業(yè)趨勢和發(fā)展方向，發(fā)現(xiàn)公司產(chǎn)品的機會和威脅，使我們能夠更有條理地制定產(chǎn)品設計策略，有助于在市場競爭中保持敏銳的洞察力和戰(zhàn)略敏感性，實現(xiàn)更好的業(yè)務增長和利潤增長。

拓展閱讀：《企業(yè)戰(zhàn)略分析的常用方法》