本文將深入探討IBM如何通過實施IPD流程，從瀕臨破產(chǎn)的邊緣回歸行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的歷程，以及該流程如何幫助企業(yè)有效管理產(chǎn)品開發(fā)，提高市場響應(yīng)速度和競爭力。

20世紀60、70年代，在計算機事業(yè)發(fā)展如日中天時，IBM推出了劃時代的S/360大型計算機，從而宣告了大型機時代的來臨。

在大型機市場中，IBM穩(wěn)居主導(dǎo)地位。

但也正是這種主導(dǎo)地位，給IBM及當時的掌權(quán)者喂了一劑“迷幻”藥，讓他們深陷安樂的虛假現(xiàn)實中，開始故步自封。

與此同時，“個人電腦”新市場誕生，其他個人電腦廠商瞄準這一時機，紛紛開始搶占個人電腦市場。

此時的IBM認為，大型機市場仍然廣闊、充足，因此在個人電腦中的投入較少。

這就導(dǎo)致了：IBM的個人電腦核心硬件/軟件全靠外購（微軟公司的Windows操作系統(tǒng)和英特爾公司的微處理器），產(chǎn)品、價格等市場核心競爭力不足；而IBM的核心產(chǎn)品（S/360大型計算機）則需要與S/360相配套的一系列軟硬件及服務(wù)，與當下的微軟英特爾提供的系統(tǒng)無法匹配。

于是，IBM陷入了一種尷尬的境地。

這也意味著，這頭“大象”開始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的這個結(jié)果，也并非一日之寒。

一、新官上任，先診脈

在IBM瀕臨破產(chǎn)之際，郭士納走馬上任。

上任后，郭士納并未大刀闊斧地改革，而是先了解當下現(xiàn)狀，再與IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子進行溝通。

在充分溝通了解后，他診斷出IBM的“癥結(jié)”所在：

• 對市場感知弱。無法精準把握市場時機與需求；
• 產(chǎn)品質(zhì)量問題嚴重；
• 盲目地追求公司分立，部門間豎起高墻（很多管理層不是盡可能地協(xié)調(diào)各個部門的資源，而是不斷地引起紛爭，“割地自治”）；
• 市場與零售負責人溝通不善，協(xié)作不當；
• 公司績效評估體系差；
• ……

實際上，郭士納的管理哲學(xué)總結(jié)下來，主要分為以下幾點：

1. 按照原則管理，而非按照程序管理；
2. 基于市場行事；
3. 深信質(zhì)量、強有力的競爭戰(zhàn)略與規(guī)劃、團隊合作、績效工資制和商業(yè)道德責任；
4. 渴求能夠解決問題并能幫助同事解決問題的人，排斥政客式的人；
5. 執(zhí)行戰(zhàn)略要實事求是，切勿隱瞞負面消息。在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上；
6. 執(zhí)行力：動作要快。不要怕犯錯誤，即便犯錯誤，也寧愿是因為行動太快而不是行動太慢；
7. 無論職務(wù)高低，只要有助于解決問題，就要一起商量解決。用高效的討論取代冗長無用的會議。

郭士納的加入讓IBM面臨的危機逐漸穩(wěn)定下來，而其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的，還要數(shù)在實踐中逐漸完善的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程。

二、開方

雖然診斷出了種種問題，但此時，IBM的年收入依舊在急劇減少。

當時，在產(chǎn)品研發(fā)投入與損失方面：業(yè)界平均研發(fā)投入占總收入的6%，而IBM是12%；業(yè)界最佳的研發(fā)損失是3.3%，平均是12.2%，而IBM是25%。這意味著，IBM在研發(fā)中的投入巨大，卻拿不到結(jié)果。

在這種情況下，又應(yīng)如何拯救IBM？

20世紀90年代這10年間，IBM開始借鑒PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法），搭建自己的WWDS（World Wide Development Strategy，全球開發(fā)戰(zhàn)略），通過前期試點、推廣，以及不斷地摸索、完善，最終優(yōu)化成完整的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程融合。

IBM打造的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的核心在于，所有相關(guān)部門需遵循一套通用流程，同時允許在具體實施時具有一定的靈活性，以適應(yīng)不同團隊和項目的特定需求。

IPD流程我們在《大家都在聊IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）？》文章中有做過詳細介紹，所以這里就不再展開。綜合來講，它將客戶、市場、財務(wù)、營銷、研發(fā)、運維等各個環(huán)節(jié)納入進來，打破以往的封閉狀態(tài)，轉(zhuǎn)而用一種開放的觀念，審慎考量每個項目的價值與投資回報。

此外，IPD還會包括以下關(guān)鍵點：

1. 以客戶/市場為導(dǎo)向

此前，IBM的做事風格是“我們能做些什么”，通過簡單的“拍腦袋”來界定市場。正是這種先入為主的觀點讓他們錯過了個人電腦市場的大波紅利，陷入破產(chǎn)風波。而現(xiàn)在，IBM則以“客戶需要什么、市場需要什么”為導(dǎo)向，調(diào)整了公司戰(zhàn)略：從單純地提供硬件業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而提高軟件服務(wù)能力，成為一家能夠設(shè)計、制造、提供整體技術(shù)方案的公司。

2. 決策檢查點

IPD引入了“決策檢查點”，通過在項目關(guān)鍵階段設(shè)置節(jié)點，讓決策部門決定是否通過、調(diào)整或駁回項目。這種檢查點的設(shè)置，能幫助團隊在項目初期識別低回報率或低價值的產(chǎn)品，及時止損，從而優(yōu)化資源分配，更有利于促進項目成功。

3. 重設(shè)組織結(jié)構(gòu)

在這一階段，IBM做出的一個重大調(diào)整是：摒棄政客式員工，將公司管理結(jié)構(gòu)從金字塔式調(diào)整為扁平化的跨職能團隊。這一決策顯著提高了IBM的市場響應(yīng)速度以及決策效率。

4. 提升項目管理能力

IBM還建立了項目管理者的職業(yè)路徑，明確了項目管理責任人的角色和職責，也提供綜合全面的長短期教育培訓(xùn)計劃，幫助IBM員工全面提高項目管理能力。

5. 文化變革

推行文化變革也成為了IPD流程中的一個重要部分。對IBM來說，文化變革第一步，就是要打破以往遵從等級制度、聽吩咐辦事的習(xí)慣。而文化推行的過程，并不是在辦公室里貼滿標語就能行的了，還要反映在公司的工資待遇、福利制度、管理制度、員工的教育和培訓(xùn)計劃、營銷等活動中。

一個企業(yè)的成長發(fā)展需要各類環(huán)境條件：制度文化、辦公環(huán)境、市場環(huán)境、人才團隊……“無土栽培”顯然是會陷入營養(yǎng)不良的困境中。在郭士納進入IBM的9年時間中，正是在不同層面創(chuàng)設(shè)這些環(huán)境條件，這一切都是從聽從客戶的呼聲開始，滿足客戶的呼聲結(jié)束。

還是那句話，誰說大象不能跳舞？但IBM的IPD，是適合他們自身業(yè)務(wù)的IPD。在我們企業(yè)中，要想落地IPD，還需要更多的變化和變形，“僵化教條”始終不可取。