第五點(diǎn)就是競品分析的總結(jié)，優(yōu)點(diǎn)，吸收缺點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。競品分析的核心在于分析而非過程，就是每個表象背后都代表了什么。

舉一個例子，我們在上面的流程中，競品有多少個，都是什么樣的人在做這個市場？如果很多從業(yè)者的能力又一般，通常會代表著這個市場的準(zhǔn)入門檻很低，沒有什么護(hù)城河，誰都可以做。如果誰都可以做，競爭對手能用那么多，那會意味著什么？一定會有價格戰(zhàn)的發(fā)生，就意味著利潤率會被壓得很低地到每一單都勉強(qiáng)維持生存的這樣一個境地。如果你做的方式跟他們一樣，大概率你跟他們現(xiàn)在的結(jié)果是上市。如果競品很少，有可能是市場的，找奇萌芽階段做這個的人就很少，當(dāng)然也有可能大家都覺得這個市場不可以做，是個坑，但是你自己不那么覺得，如果你發(fā)現(xiàn)他們都做了兩三年都不賺錢，你還要做嗎？最好的情景是有競品，但不是很多市場處于萌芽階段。競品雖然規(guī)模不大，但是已經(jīng)有部分競品已經(jīng)進(jìn)入盈利階段，證明市場是可行的，同時發(fā)展速度很快，具備市場發(fā)展的潛力。如果前期的市場給性分析覺得產(chǎn)品可以做產(chǎn)品立項(xiàng)，就進(jìn)入產(chǎn)品的定位規(guī)劃階段。我們接下來要解決的問題是我們要怎么做？如何做才能賺到更多的錢？比競品做得更好？這個階段的競品分析更滾入的是競品是怎么做的？主要包含用戶細(xì)分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模型、盈利模式、付費(fèi)轉(zhuǎn)化漏斗模型。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，我們要解決的問題是我們的產(chǎn)品如何設(shè)計(jì)？我們的業(yè)務(wù)流程是什么樣的？都有哪些功能，邏輯的細(xì)節(jié)是什么？那么呢，這個階段的競品分析更關(guān)注的是以上的這些內(nèi)容，競品是怎么做的？在產(chǎn)品優(yōu)化迭代階段，我們要解決的問題是我們的產(chǎn)品存在哪些問題？如何優(yōu)化改進(jìn)？可以通過數(shù)據(jù)分析并與競品進(jìn)行對比分析，比如競品的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率是 5% 到8%，而我們的付費(fèi)轉(zhuǎn)化率是 1/ 1000，差這幾十倍，要不要改進(jìn)？如何去改進(jìn)呢？那你的競品分析就應(yīng)該認(rèn)真的去研究競品的服務(wù)轉(zhuǎn)化策略、產(chǎn)品的賣點(diǎn)定價策略等等，一定要把問題找到，進(jìn)而優(yōu)化改進(jìn)，把產(chǎn)品的服務(wù)轉(zhuǎn)化率提升上來，一定要根據(jù)工作的目標(biāo)。

你為什么要做競品分析？你要解決什么問題？根據(jù)你問題的不同，你的分析維度和分析方式可能是完全不同的。

通過競品分析你把問題解決了，這個就是有意義的競品分析，而不是機(jī)械地把競品分析和動作做一遍。問題沒有解決，你所有做的都是無用功。再舉一個例子，比如我們要設(shè)一套用戶分級等級價獎勵機(jī)制，用來激勵用戶，提升產(chǎn)品的活躍度和內(nèi)容質(zhì)量。那你的競品分析就應(yīng)該去研究競品相關(guān)的產(chǎn)品技術(shù)和策略，然后改進(jìn)自己的產(chǎn)品，最后通過這套機(jī)制，你的產(chǎn)品的用戶粘性、活躍度、內(nèi)容質(zhì)量都提升上來了，這才算是有效。再比如老板歲數(shù)大了，眼神不太好，總覺得呢我們的產(chǎn)品的字體太小，看著累眼睛，這個時候你要做的就是沿著所有的競品分析他們的字體和字號大小，然后寫一個報告，告訴老板我們的競品都是采用跟我們相同的字號和字體，而且我們產(chǎn)品的目標(biāo)受眾都是年輕人。

最后做一個總結(jié)，產(chǎn)品的不同，所處階段的不同，要解決的問題不同，競品分析的方式自然也就不同。很多初學(xué)者會非常糾結(jié)一個問題，就是到底怎么做才算是正確的？隨便做也叫競品分析，但是你的問題解決了嗎？能夠根據(jù)產(chǎn)品的目標(biāo)設(shè)定不同的競品分析方式，最終把問題解決了，這個才是有效的競品分析。這個也是產(chǎn)品經(jīng)理入行比較簡單，想要做好很難的其中一個原因。

如果是產(chǎn)品小白，依然不會做競品分析，其實(shí)這個是正常的。這個是一個技術(shù)問題，比如產(chǎn)品經(jīng)理零基礎(chǔ)入門培訓(xùn)的市場本來就很小，小到喂不飽能引來那么多狼嗎？

接下來講些競品策略的真實(shí)案例：

2011 年美國的團(tuán)購鼻祖Groupon成功上市，市值 250 億美金。歷來以 copy to China 擅長的國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了團(tuán)購市場的一片血雨腥風(fēng)，史稱千團(tuán)大戰(zhàn)。這場大戰(zhàn)，以美團(tuán)、糯米拉手、窩團(tuán)為首的 5000 多家團(tuán)購網(wǎng)站都希望快速占領(lǐng)市場，形成了規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)而大魚吃小魚獨(dú)霸市場。一場血腥的廝殺之后，最終只有美團(tuán)笑到了最后，其他家都灰飛煙滅了。起初美團(tuán)無論從規(guī)模和資金上都不是最強(qiáng)的，只能算是第二。在這場競爭中，很多人似乎總結(jié)美團(tuán)的三個競爭策略起到了關(guān)鍵作用。

第一個策略就是放棄激烈的一線市場，而把有限的人力、物力資源都集中投放到了二線市場，等兵強(qiáng)馬壯之后，反過頭來殺回一線城市。第二個策略就是牢牢掌握制控權(quán)，在其他競爭對手奮力展開面戰(zhàn)、拓展合作商家數(shù)量的時候，美團(tuán)卻牢牢地掌握了網(wǎng)絡(luò)營銷推廣的大部分資源，這個就取決于王興當(dāng)年對這個業(yè)務(wù)的理解深度。線上才是 o2o 產(chǎn)品的入口， c 端的用戶規(guī)模才是關(guān)鍵。而非你線下有幾千家?guī)兹f家合作的商家，但是C端用戶卻寥寥無幾，如果是這樣，哪來的單量呢？這種局面導(dǎo)致很多商家紛紛倒戈，因?yàn)橹挥忻缊F(tuán)才要單量。第三個策略就是非常重視產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化，而非像其他競爭對手那樣只會瘋狂地跑馬圈地，表面上的規(guī)模擴(kuò)大了，實(shí)則是一地雞毛，因?yàn)橹挥泻玫漠a(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)才能真正地流入一波，慢慢形成自己的規(guī)模效應(yīng)。

2012 年，劉強(qiáng)東一條微博劍指蘇寧國美宣稱比他們便宜10%。電商大戰(zhàn)拉開帷幕。隨后，當(dāng)網(wǎng)易訊網(wǎng)等多家電商參戰(zhàn) 2013 年在線旅游 OTA 大戰(zhàn)藝龍、攜程去哪兒瘋狂補(bǔ)貼，最后每一家都沒效果。

2014 年網(wǎng)約車大戰(zhàn)，大家記憶應(yīng)該嗎，比較深刻，從早期的數(shù)十家網(wǎng)約車平臺，最后火頻道只剩下兩家，滴滴和快遞為了盡快打破世界例題的局面，采用分好補(bǔ)貼的這種策略，每天都招簽幾千萬，打車比坐公交車都便宜，最后比滴滴快遞合并收藏。 2017 年車站滿大五顏六色的單車，估計(jì)你的意義又進(jìn)發(fā) ofo 作為國內(nèi)共享單車，非常不幸地成為了先烈而后的美團(tuán)單車，哈羅單車后來居上。

除了這些，其實(shí)還有很多，比如阿里和騰訊的移動支付大戰(zhàn)，纏斗多年依然分不出大小王。阿里系的電商平臺B2B C2C BToBToc 這樣每一個都發(fā)展如日中天，但是依然有很多小 b 來玩，拼多多，小紅書，網(wǎng)易嚴(yán)選，抖音的直播聯(lián)賽也瓜分了不少的其他風(fēng)格，搶了大家的很多肉。

2020 年 10 月，所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，阿里、騰訊、美團(tuán)、滴滴、拼多多同時都擠進(jìn)了社區(qū)團(tuán)購生鮮電商的賽道大戰(zhàn)。競爭已經(jīng)是常態(tài)，如何在競爭的活下來，如何搶到根本的任務(wù)就變得很關(guān)鍵。那么在競爭中比較常用的策略都有哪些呢？

第一個就是差異化，這個是普遍采用的這種策略，就是我們不一樣，比如同樣的電商，淘寶就是C2C模式，淘寶做的是一個電子交易平臺，主打的是價格更低、性價比更高。京東的是屬于B2C模式，做的是一個線上超市，主打的是商品，保真；京東的物流配送速度很快，購物體驗(yàn)很好。而早期的美麗說、蘑菇街這類模式就屬于垂直于女性的電商導(dǎo)購平臺，從淘寶精挑細(xì)選的一些女性經(jīng)常購買的商品，如果想購買，點(diǎn)擊又跑到了淘寶進(jìn)行交易。拼多多就是團(tuán)購電商，有事沒事砍一刀，主要服務(wù)的是三四五線城市對于價格敏感的用戶。如果說京東、淘寶做的都是人找貨的話，而拼多多做的就是貨找人，靠精準(zhǔn)的算法，底層的邏輯完全是不一樣的。

第二個就是跟隨策略，早期的國內(nèi) B2B 業(yè)務(wù)最大的當(dāng)然是阿里巴巴，老二是慧聰網(wǎng)。選擇的競爭策略就是跟隨策略，你怎么做我就怎么做，我跟你一模一樣，連阿里巴巴要改動的小圖表都要做的跟人家一模一樣。有一次在互聯(lián)網(wǎng)大會上，慧聰網(wǎng)絡(luò)老大上臺來講，我們要在三年之內(nèi)打敗我們的競爭對手，超越阿里巴巴。然后過了一會馬云上來了，就說了一句話，我們在國內(nèi)拿著望遠(yuǎn)鏡都找不到競爭對手，這種競爭策略成功了嗎？現(xiàn)在還有人知道慧聰網(wǎng)嗎？

第三個就是成本優(yōu)勢，我們前面提到了電商大戰(zhàn)，京東對抗蘇寧國美利用的就是成本優(yōu)勢，當(dāng)時的蘇寧國美主要是靠門店銷售，大家想一想，在一個鬧市區(qū)租一塊幾百平米、幾千平米的門店要多少錢？在一個城市里又需要多少家門店呢？而京東是建立大規(guī)模的集中倉儲，都是在那偏遠(yuǎn)的郊區(qū)，完全靠線上銷售。從成本結(jié)構(gòu)上來說，京東更有優(yōu)勢，所以京東才敢叫板蘇寧國美。

第四種就是免費(fèi)策略，免費(fèi)怎么會是一種策略呢？大家回想一下， 2005 年周鴻祎創(chuàng)立奇虎360的時候，他在做電腦安全，采用的就是這種策略，特別也是破壞性創(chuàng)新，非常經(jīng)典的案例。當(dāng)年的金融環(huán)境是金山、瑞星、卡巴斯基三分天下，每年靠做殺毒軟件賺幾個億，突然半路殺出了紅玉教主周鴻祎打的旗號就是我們做免費(fèi)殺毒，免費(fèi)的電腦安全，絕對不給用戶收一分錢，當(dāng)時老的三大下毒廠長，誰也沒把它當(dāng)回事。你一個不賺錢的產(chǎn)品能活多久?。块_玩笑，但是幾年的時間， 360 的電腦安全衛(wèi)視搶占了市場 60% 的市場份額。 2011 年，金山瑞星所剩的市場份額所剩無幾，無奈宣布永久免費(fèi)，但是這個市場已經(jīng)永遠(yuǎn)失去了。金山、瑞星、卡巴斯基的思維邏輯是，你看我每年養(yǎng)這么多優(yōu)秀的技術(shù)人才，投入這么多的一個成本，做出了一個軟件賣點(diǎn)錢，不是天經(jīng)地義嗎？這個有錯嗎？沒有錯，但是市場變了，玩法變了。

周鴻祎的邏輯是，我靠免費(fèi)做殺毒，做電腦安全，獲得海量用戶，然后我的用戶有了，我靠其他的方式去賺錢。一個是軟件思維，一個就是互聯(lián)網(wǎng)思維。

第五個就是好人壞人策略，一提到這個策略，我就會不自覺地想到某某產(chǎn)品經(jīng)理、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在知識庫車到處去黑其他的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，靠黑別人播的眼球?qū)е碌慕Y(jié)果只能是群起而攻之。囚徒困境，兩個犯人被灌進(jìn)監(jiān)獄，互相不能溝通的情況下，如果兩個人都不揭發(fā)對方，由于證據(jù)不足，每個人坐牢一年。如果其中一人揭發(fā)，另外一人選擇沉默，那么揭發(fā)者就認(rèn)為利骨而利就合適。沉默者因?yàn)椴缓献鞫氇z 10 年。如果兩個人都互相揭發(fā)，因?yàn)樽C據(jù)確鑿，兩個人都排刑 8 年。如果換成是你，你會選擇揭發(fā)還是會選擇沉默？如果你選擇接法，你采用的就是壞人策略。如果你選擇沉默，你采用的就是好人策略，那么哪一種策略在競爭中收益更多呢？有人用計(jì)算機(jī)模擬了幾萬次的結(jié)果顯示，一直采用壞人策略的人，最開始是比較占優(yōu)勢的，因?yàn)楹萌吮容^多。但是如果大家發(fā)現(xiàn)壞人比較多，結(jié)果都會采用壞人的策略的時候，就會出現(xiàn)雙輸?shù)倪@種局面，最有的競爭策略其實(shí)是好人策略加 以牙還牙，也就是合作競爭，就是優(yōu)先會采用好人策略，如果對方被判，下次遇到就一定采用壞人策略。但是如果下次遇到對方他采用了好人策略，那么我們再下次就會調(diào)整為好人策略，只要你不背叛我，我會永遠(yuǎn)選擇忠誠。所以有的時候善良比聰明更重要。對于初級高級產(chǎn)品經(jīng)理，日常工作中應(yīng)該接觸的很少，不過多了解對你未來職場的晉升還是很有幫助的。這里多說一句話，不是把你放到了那個位置上你才鍛煉該具備的能力，而是說你具備了那個能力才會把你放到那個位置上。這個也是職場制勝的底層邏輯，確定自己的競爭策略不僅僅需要對用戶需求、對競爭對手都有充分的了解，還要掂量掂量自己的資源和能力，正確的認(rèn)知才是根本。過高或者是過低的自我認(rèn)知都是錯誤的。

你手里有幾張牌？你要怎么打？這個可是一個技術(shù)活，確定自己要怎么做，這個就叫產(chǎn)品定位，這個是對內(nèi)看的，給自己看的。把它放到競爭環(huán)境中、市場環(huán)境中，你要如何去競爭？你跟別人有哪些不一樣的地方？別人怎么看你？這個就叫市場定位。如果市場定位和產(chǎn)品定位是相對靜態(tài)的，那么競爭的策略就是動態(tài)的，你要根據(jù)競爭對手的動作不斷的去調(diào)整自己的競爭策略，這種競爭策略又包含了戰(zhàn)略層面的，也有戰(zhàn)術(shù)層面。當(dāng)然也有一種策略就是叫以不變應(yīng)萬變，自己的產(chǎn)品定位、市場定位，包括你的競爭策略在這個競爭對手之間優(yōu)勢里是幾乎威脅，各是什么？可以做一個SWOT分析，在實(shí)際的過程中，很多人往往會高估自己，低估了競爭對手。