在高壓項(xiàng)目中，傳統(tǒng)的分段開發(fā)模式常常導(dǎo)致效率低下和問題頻出。本文通過一個(gè)限時(shí)一個(gè)月完成的高壓項(xiàng)目案例，詳細(xì)剖析了分段開發(fā)模式的弊端，供大家參考。

年后，我?guī)е粋€(gè)項(xiàng)目組，一頭扎進(jìn)客戶單位駐點(diǎn)開發(fā)。這位客戶可是出了名的“急性子”，，限時(shí)一個(gè)月，就得做出別家半年才能搗鼓出來的產(chǎn)品效果。

出發(fā)前，軍令狀都立了，不成功便成仁。

銷售團(tuán)隊(duì)也沒閑著，全國(guó)到處給客戶宣傳介紹，這意味著我們必須在一個(gè)月內(nèi)把產(chǎn)品弄出來，一點(diǎn)退路都沒有。

在這個(gè)感覺被裝進(jìn)“高壓鍋“里的項(xiàng)目中，項(xiàng)目開發(fā)一開始就陷入了老套路。我們把產(chǎn)品功能拆得七零八落，就像把一塊大蛋糕切成了無數(shù)小塊，前后端開發(fā)人員各領(lǐng)一塊。

可這個(gè)項(xiàng)目不一樣啊，得用大模型，除了常見的工程開發(fā)任務(wù)，還得和算法團(tuán)隊(duì)配合，給算法提需求，讓他們進(jìn)行大模型訓(xùn)練調(diào)優(yōu)。

這就好比兩條線并行，一條明線是我們?cè)诳蛻衄F(xiàn)場(chǎng)駐點(diǎn)的功能開發(fā)項(xiàng)目組，像一群忙碌的工蟻；另一條暗線是算法團(tuán)隊(duì)在實(shí)驗(yàn)室搞模型優(yōu)化，如同神秘的魔法師。

項(xiàng)目工期緊，壓力大，大家各領(lǐng)一攤事之后，立馬就開干了。幾乎每天都是加班加點(diǎn)的，辦公室里燈火通明，鍵盤的敲擊聲和討論聲交織在一起。

團(tuán)隊(duì)里的“急先鋒”軍總，每天頂著黑眼圈，噼里啪啦鍵盤不慌不忙的找問題。研發(fā)大佬“兵哥”，一到晚上10點(diǎn)就宣布，他腦子已經(jīng)糊涂了，再給他提問題，他就脫口而出“要死了……”，這簡(jiǎn)單的三個(gè)字，道盡了大家的疲憊和無奈。

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但是，真正讓我崩潰的是，上線前一周集中爆發(fā)的”連環(huán)雷”，問題就越像爆米花一樣，噼里啪啦全爆出來了。

問題出在哪里呢？

前期，因?yàn)槭谴蠹腋髯载?fù)責(zé)一塊任務(wù)，等快到上線前一周，大家開始集中交付做測(cè)試驗(yàn)證。這一下子，問題就暴露出來了。

A、B、C、D、E做的任務(wù)都有問題，這也正常，還沒見過哪個(gè)程序員交出來的東西不出bug。

問題是：B的任務(wù)出的問題，說是A那邊給他的東西就有毛病；C做出來的有問題，排查下來是B提供的東西不對(duì)。

這場(chǎng)景，現(xiàn)在想想都覺得很好笑。

好比是要修一條10公里的高速公路，分成了5段，每個(gè)人負(fù)責(zé)一段。就算是中間這一段修好了，只要第一段路沒有修好，車子還是跑不起來。

更離譜的是，前期根本沒考慮到每段路中間的“銜接”問題，沒人管。B 說這是 A 的事兒，A 說這應(yīng)該是 B 來做。一個(gè)新任務(wù)出來，就開始來回扯皮、相互推諉，跟踢皮球似的。

領(lǐng)導(dǎo)一看，嘿，整個(gè)工程干得熱火朝天的，產(chǎn)品經(jīng)理忙得腳不沾地，一會(huì)去溝通鋪路基的事兒，一會(huì)被 B 拉去討論搭橋，一會(huì)又參與到 C 的打通山體隧道問題中。

看起來整個(gè)工程已經(jīng)修好了很多，但實(shí)際上每一段路都修的不合格，到了規(guī)定時(shí)間，根本通不了車。

為什么會(huì)這樣呢？

A 工程師遇到問題，只會(huì)去找產(chǎn)品經(jīng)理討論，B、C 工程師都忙著修自己的路段，沒空搭理。可產(chǎn)品經(jīng)理又不懂具體施工技術(shù)，只能瞎指揮。結(jié)果呢，A 工程師為了趕工或者省事，就選一些臨時(shí)解決方案，甚至偷工減料，做出來的工程能合格才怪。

而產(chǎn)品經(jīng)理呢？

每天是忙的焦頭爛額，一會(huì)研究下如何鋪路，一會(huì)思考下怎么搭橋，還得去調(diào)研下如何打洞。一通忙活下來，大部分問題都解決不了，事項(xiàng)一多，腦子根本就不聽使喚，給出來的都是臨時(shí)的、簡(jiǎn)易的方案。

我應(yīng)該算是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，在項(xiàng)目過程中，除了盯著大家認(rèn)真干活，就是幫忙做一些力所能及的雜活，偶爾提供一些情緒價(jià)值，買點(diǎn)吃的，開個(gè)玩笑，活躍下氛圍，打氣加油。

直到項(xiàng)目沒有在規(guī)定的時(shí)間按時(shí)上線，我再也沒有心思開玩笑。那一天，和項(xiàng)目組的人員討論到凌晨，我才意識(shí)到真正的問題所在。

問題就出現(xiàn)當(dāng)前這種做項(xiàng)目的模式上，從一開始就不應(yīng)該把整個(gè)工程分成五段路來修，導(dǎo)致大家各管一段，看起來這種方式速度更快。但實(shí)際上，每一段路最后都沒有辦法達(dá)到驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。車子根本開不起來。

怎么辦呢？得改！

我總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)就是：一段一段路修。別再搞那種切分任務(wù)快、大家各自為戰(zhàn)的項(xiàng)目模式了。整個(gè)項(xiàng)目組集中資源，一個(gè)任務(wù)一個(gè)任務(wù)地解決。

這樣做的好處有很多。

首先，同樣的時(shí)間工期，至少可以保證整個(gè)路段80%是可以通車的，不會(huì)像分段建設(shè)那樣，最后車子一公里都跑不了。

就好比之前有個(gè)類似項(xiàng)目，采用傳統(tǒng)模式，到了交付時(shí)間，各個(gè)模塊拼湊起來，漏洞百出，根本無法正常運(yùn)行。而采用“全鏈貫通術(shù)”后，我們集中精力先完成核心功能，就像先修好主干道，保證基本通行，后續(xù)再逐步完善其他路段。這樣至少能讓客戶先看到部分成果，增強(qiáng)信心。

其次，遇到問題，大家可以齊心協(xié)力想解決方案，把問題處理得更徹底，方案也更合理，避免以后給自己挖坑。不然路是匆匆修好了，以后就得長(zhǎng)期維修。

再者，能減少內(nèi)部消耗，避免出現(xiàn)銜接路段沒人管的問題。

以前因?yàn)殂暯訂栴}，不同模塊之間數(shù)據(jù)傳遞經(jīng)常出錯(cuò)，導(dǎo)致大量時(shí)間浪費(fèi)在排查和修復(fù)上。采用“全鏈貫通術(shù)”后，大家明確各自在整體中的位置和職責(zé)，就像道路施工中的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密配合，數(shù)據(jù)傳遞順暢，效率大大提高。

最后，項(xiàng)目的驗(yàn)收可以提前，修好一段路就驗(yàn)收一段，不用等到最后每段都修得差不多再去驗(yàn)證，結(jié)果每段路的問題都來不及修補(bǔ)。這不僅可以提高項(xiàng)目的效率，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，避免問題積累到最后無法解決。

項(xiàng)目管理之路，道阻且長(zhǎng)，沒有在這重高壓之下，根本沒辦法深刻認(rèn)知到過往項(xiàng)目管理的問題。

我不知道這算不算是一個(gè)有效的經(jīng)驗(yàn)，但，對(duì)于我，這就是所謂的成長(zhǎng)吧！