在Help Scout，我們采取遠(yuǎn)程辦公的方式，我認(rèn)為這是我們所做出的最好的決定之一。團(tuán)隊(duì)中的20個(gè)人分布在11個(gè)州和4個(gè)國(guó)家（包括美國(guó)）。遠(yuǎn)程辦公的模式給 我們帶來了巨大的好處，但團(tuán)隊(duì)管理層也承擔(dān)更大的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)需要更強(qiáng)的組織性、良好的溝通，以及自上而下高度的透明。

在過去3年多的時(shí)間里，我們犯過很多錯(cuò)誤，也學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。如果你對(duì)于遠(yuǎn)程辦公的工作方式感興趣或者正在積極搭建這樣的團(tuán)隊(duì)，我希望這篇文章的內(nèi)容會(huì)對(duì)你有所幫助。

選定一種模式

我們公司的一位投資人，也是我的朋友David Cancel曾對(duì)我說，你必須在“遠(yuǎn)程辦公”和“集中辦公”這兩種模式中確定一種并堅(jiān)持執(zhí)行下去，不能含糊不清，處在中間地帶。我非常同意David的觀點(diǎn)，因?yàn)樵谡衅笗r(shí)你需要找到適合你們辦公方式的人。

集中辦公時(shí)，辦公地的人們會(huì)比遠(yuǎn)端的同事獲得更多的信息，這種信息不對(duì)稱會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部討論沒法繼續(xù)，有時(shí)開會(huì)還可能忘記通知遠(yuǎn)程的員工。讓他們感覺自己被遺忘，仿佛低人一等，無法融入團(tuán)隊(duì)，最終只能離開。

采用遠(yuǎn)程辦公的方式時(shí)一定要確保每個(gè)人能獲得相同的信息，作為管理者或CEO，你的工作就是要保持這種透明度。Jason Fried和David Heinemeier Hansson在他們所著的《Remote: Office Not Required》一書中對(duì)此有過清晰的表述：

作為公司所有者或者管理者，你需要營(yíng)造并保持一定程度的開放空間。在這個(gè)空間內(nèi)，辦公室內(nèi)外的人是平等的。但這一點(diǎn)說起來容易做起來卻很難，公司的高層必須親身體驗(yàn)遠(yuǎn)程工作方式，才能真正優(yōu)化整個(gè)流程。

在Help Scout，我們選擇了遠(yuǎn)程辦公的方式，但我們?cè)诓ㄊ款D也有辦公室。我們之所以能這么做，是因?yàn)榧词乖谕婚g辦公室的人也會(huì)按照遠(yuǎn)程辦公的方式進(jìn)行交流。我和坐在不遠(yuǎn)處的同事也是通過Slack和Trello開展工作的。如果碰上大雪天，我們可以在家工作，不受任何影響。想要討論一個(gè)idea或者開個(gè)會(huì)？完全沒問題！我們都已經(jīng)習(xí)慣了使用Join.me開會(huì)或者用Appear.in進(jìn)行實(shí)時(shí)的視頻聊天。

招聘什么樣的員工

我們?cè)谡衅笗r(shí)看重候選人的個(gè)性和價(jià)值觀能否與我們的工作文化相契合。我們?cè)赃^不少虧，也學(xué)到了一些重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

首先，我們意識(shí)到，招聘遠(yuǎn)程辦公的員工必須要求其過往的表現(xiàn)足夠好。

遠(yuǎn)程辦公看似非常靈活，但實(shí)際上員工得能夠根據(jù)事情的優(yōu)先級(jí)在有限的時(shí)間內(nèi)完成大量的工作，而想做到這點(diǎn)就需要員工有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)。

不過按照這種邏輯招人也有不足，那就是很難找到初入職場(chǎng)的人才。最終結(jié)果就是我們團(tuán)隊(duì)成員的工資高于一般水平。但是這種方法卻可以減少招錯(cuò)人的幾率，而且能保持團(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)，減少總體開支，在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)方面也更靈活，行動(dòng)更迅捷。

實(shí)際上，如果你按照印象筆記 CEO Phil Libin所建議的那樣進(jìn)行招聘，遠(yuǎn)程辦公就會(huì)容易得多：

每個(gè)向我匯報(bào)的人都必須在其本職工作上做得比我要好。

在招聘時(shí)，應(yīng)聘者的寫作能力也是必須要考察的方面。因?yàn)檫h(yuǎn)程辦公需要大量的文字交流（聊天、email、文檔等），寫作能力非常必要。文字表達(dá)能力差的人可能會(huì)把一次本該2分鐘的討論 拖到10分鐘，浪費(fèi)大量時(shí)間和精力。因此我們?cè)谡衅高^程中會(huì)著重考察候選人的寫作能力，確保員工能夠清楚地表述復(fù)雜的問題。

此外，在招聘過 程中多和沒有進(jìn)行過遠(yuǎn)程辦公的人聊一聊。如果你面試的人原來沒有這樣工作過，你就需要盡可能詳細(xì)地了解他各方面的情況。如果我們招聘的人傾向于有一個(gè)辦公 場(chǎng)所，我們也會(huì)在當(dāng)?shù)氐墓厕k公空間給他租一張辦公桌。這種做法是很合理的，如果有一些老員工需要辦公空間，也應(yīng)予以滿足。

如何進(jìn)行招聘

在招聘時(shí)，候選人多并不意味著招聘會(huì)更容易。因?yàn)橛泻芏鄡?yōu)秀的人才并沒有瀏覽招聘信息或訪問你的網(wǎng)站。在Help Scout，有一半的人是團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)找來的。作為CEO，我每周至少有20-30%的時(shí)間是用來考察應(yīng)聘工作的人。

在信息發(fā)布方面，我們會(huì)根據(jù)職位需求不同，在不同的平臺(tái)上找人。比如需要設(shè)計(jì)師我們會(huì)去WeWorkRemotely, Dribbble等平臺(tái)，需要營(yíng)銷人員會(huì)去GrowthHackers等。廣泛撒網(wǎng)并不一定能取得良好的效果，精準(zhǔn)定位才能找到契合公司文化的人。

此外，我們?cè)谡衅笗r(shí)也不會(huì)請(qǐng)公司外部的獵頭。因?yàn)槲覀冏约夯旧暇湍苷业礁鱾€(gè)國(guó)家的人，而獵頭往往專注于本地的人，沒法給我們提供合適的人選。而且我認(rèn)為候 選人應(yīng)該從我們這里聽到公司情況的介紹，而不是那些不太了解公司的人。不過一些管理崗位可能確實(shí)需要獵頭幫忙，但這種情況在我們公司沒有出現(xiàn)過。

如何管理

剛開始管理遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì)時(shí)可能會(huì)比較頭大，因?yàn)樾枰伎挤绞降木薮筠D(zhuǎn)變。但是在管理時(shí)也有一些基本的方法，如果能夠處理好，就可以把各方面工作有機(jī)地統(tǒng)籌起來。

我認(rèn)為遠(yuǎn)程辦公最重要的原則就是保持透明度。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該平等地接觸到信息和產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程，信息不對(duì)稱是很多遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì)失敗的重要原因。

保持每個(gè)人消息暢通，就好像他坐在你身邊一樣。

我們團(tuán)隊(duì)使用Slack進(jìn)行交流，用Dropbox存儲(chǔ)文件，這些工具幫助我們保持了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的透明。比如我們?cè)赟lack中有一個(gè)整合所有內(nèi)容的標(biāo)簽，各部門的信息都匯聚在其中，包括產(chǎn)品發(fā)布備忘、上月的參數(shù)、新的招聘信息和公司政策的變化等。

遠(yuǎn)程工作時(shí)的另一項(xiàng)需要重視的就是一對(duì)一交流?，F(xiàn)在在我們的用戶支持團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人至少兩周給我做一次一對(duì)一的匯報(bào)，很多人甚至是每周匯報(bào)一次。我還會(huì)和團(tuán)隊(duì)中其它成員進(jìn)行一對(duì)一的交流，每8周一輪。他們向我匯報(bào)，而我也直接給予反饋。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，一對(duì)一交流會(huì)變得越來越困難。但我認(rèn)為堅(jiān)持這種做法還是很有必要的。Michael Lopp在他的《Managing Humans》一書中曾就一對(duì)一交流做了精彩的總結(jié)：

每周和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行一對(duì)一的交流是非常有價(jià)值的投資。如果你和大家交流時(shí)間不規(guī)律或者只是泛泛地聊一些沒價(jià)值的內(nèi)容，只會(huì)讓人們覺得管理者失去了掌控。

衡量一個(gè)遠(yuǎn)程協(xié)作團(tuán)隊(duì)成功與否的最好方式就是親身體會(huì)一下。在家工作一周，然后和遠(yuǎn)端的同事交流交流，你就會(huì)知道工作方法上還有哪些地方需要提高了。

關(guān)于遠(yuǎn)程辦公經(jīng)常被問到的問題

這種方法很棒，但規(guī)模擴(kuò)大后還會(huì)有效嗎？

在 科技圈，人們總是對(duì)未來的擴(kuò)張顧慮太多，而對(duì)眼下的關(guān)注不足。我認(rèn)為你需要考慮的只是再擴(kuò)招5個(gè)人的情況，然后再考慮下5個(gè)人，以此類推。如果你還不放心 的話，可以看看這個(gè)例子：IBM有386000名員工，其中就有40%遠(yuǎn)程辦公的。僅此一項(xiàng)每年就為他們節(jié)省下了數(shù)十億美元的辦公經(jīng)費(fèi)。所以，團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張 并不一定意味著遠(yuǎn)程辦公模式的失效。

在搭建遠(yuǎn)程辦公團(tuán)隊(duì)方面有什么推薦書目嗎？

我強(qiáng)烈推薦Jason Fried和David Heinemeier Hansson所寫的《Remote: Office Not Required》。

你們會(huì)根據(jù)員工所在區(qū)域差異支付不同的薪水嗎？

為了簡(jiǎn)化流程，我們有一套公開的薪酬核算體系，每個(gè)員工不論在哪都按相同的標(biāo)準(zhǔn)。工資基準(zhǔn)是按照波士頓同類市場(chǎng)平均水平制定的。在紐約、舊金山等極個(gè)別物價(jià)較高的城市每年會(huì)有10000美金，沒有其它的地域差異。