本文深入探討了如何通過精細(xì)化管理和戰(zhàn)略規(guī)劃，確保項目能夠成為推動公司向前發(fā)展的強(qiáng)大力量。從項目啟動到中長期規(guī)劃，提供了一系列實用的策略和方法，幫助管理者優(yōu)化資源配置，提高項目成功率，并實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

構(gòu)建共識，而非分散力量。

我們的使命不僅僅是啟動項目，而是要確保這些項目能夠匯聚成一股推動團(tuán)隊向前的力量。當(dāng)團(tuán)隊成員各自為戰(zhàn)，缺乏共同愿景時，即使完成了再多的小項目，也難以形成長遠(yuǎn)的影響。

成功的基石在于團(tuán)隊內(nèi)部的支持與高層的信任。盡管我們可能身處多元化的業(yè)務(wù)環(huán)境中，但實質(zhì)上，任何一條業(yè)務(wù)線都是由多個相互關(guān)聯(lián)的項目構(gòu)成的。如果我們以一年為周期來看，能夠順利完成3到5個有顯著成果的項目，便已是相當(dāng)出色的表現(xiàn)。

根據(jù)產(chǎn)品的發(fā)展階段，我們可以將其劃分為四個關(guān)鍵時期：探索期、成長期、成熟期以及衰退期。

每個階段都有其特定的目標(biāo)與挑戰(zhàn)，而唯有通過成功實施這些復(fù)雜的公司級項目，我們才能更好地進(jìn)行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

1. 探索期：此階段的核心目標(biāo)是快速推出最小可行產(chǎn)品（MVP），并通過市場反饋來驗證假設(shè)。這一時期的行動應(yīng)聚焦于簡潔與速度。
2. 成長期：隨著產(chǎn)品開始獲得市場認(rèn)可，目標(biāo)將轉(zhuǎn)向用戶的增長與活躍度提升。此時，我們需要關(guān)注的是如何通過有效的運(yùn)營策略來加速擴(kuò)張。
3. 成熟期：進(jìn)入成熟階段后，產(chǎn)品面臨著更加多元化的挑戰(zhàn)，包括優(yōu)化用戶體驗、增強(qiáng)品牌忠誠度等。這里的關(guān)鍵在于如何通過精細(xì)化管理來維持競爭優(yōu)勢。

項目來源通常有三大途徑：

1. 高層的啟發(fā)：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層看到了新的機(jī)會或成功案例時，他們往往會希望在企業(yè)內(nèi)部復(fù)制這些模式。此時的動作便是準(zhǔn)確解讀這些要求，并轉(zhuǎn)化為具體可執(zhí)行的需求。
2. 跨部門協(xié)作：面對緊急情況，公司可能會組織臨時的虛擬團(tuán)隊來集中攻克難關(guān)。這類項目雖然風(fēng)險高，但如果管理得當(dāng)，往往能帶來顯著的成果，并且是個人展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會。
3. 主動創(chuàng)新：基于對未來趨勢的理解，有時需要主動提出新的項目提案。這不僅需要內(nèi)部的支持，更是一種前瞻性的戰(zhàn)略思考。

一、接手項目過程中存在的挑戰(zhàn)

在接手新項目時，我們通常會面臨三大挑戰(zhàn)：老板的支持不足、項目定位模糊以及目標(biāo)不明確。要克服這些障礙，首先需要理清思路，明確項目的定位和目標(biāo)。那么，致勝的關(guān)鍵是什么呢？

這可以使用項目分析畫布來解決，整個過程先是一個假設(shè)，提前想清楚。并且絕對不是一個線性的結(jié)果，而是不斷地進(jìn)行調(diào)整找到當(dāng)下最佳答案。

二、定位項目：流量、收入、效率還是品牌？

項目定位決定了它的戰(zhàn)略地位。我們可以使用一個簡單的公式來幫助我們快速定位項目：

項目的價值通常表現(xiàn)為流量、收入、效率和品牌四個方面。大多數(shù)情況下，項目會同時具備幾種價值表現(xiàn)，但在每個階段，最好專注于一種主要價值表現(xiàn)，這樣有助于集中力量實現(xiàn)目標(biāo)。

1. 列出并梳理相關(guān)項目

在公司中，通常會有多個項目并行。這時，我們應(yīng)該列出與當(dāng)前項目平行的所有公司級項目。對于大公司來說，這意味著列出兄弟部門的相關(guān)項目；而對于小公司，則需要列出全部項目，并記錄最近三個月內(nèi)的進(jìn)展情況。

通過這種方式，我們可以更好地理解自己的項目在整個業(yè)務(wù)版圖中的位置。

2. 使用AARRR模型梳理業(yè)務(wù)

當(dāng)我們接手一個新項目時，第一步應(yīng)該是了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)的表現(xiàn)，并確定未來的改進(jìn)方向。一個高效的方法是利用AARRR模型——即獲取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、變現(xiàn)（Revenue）和推薦（Referral）。

這五個階段構(gòu)成了一個用戶生命周期，幫助我們理解如何吸引用戶，并最終實現(xiàn)用戶價值的最大化。

1. 獲?。ˋcquisition）：在這個階段，我們關(guān)注的是如何吸引新用戶來到我們的平臺或使用我們的產(chǎn)品。這可能涉及市場營銷活動、社交媒體推廣或其他吸引潛在客戶的策略。
2. 激活（Activation）：一旦用戶來到了我們的平臺，我們需要確保他們能快速體驗到產(chǎn)品的核心價值。這意味著我們需要優(yōu)化初始用戶體驗，讓用戶在首次接觸時就能感受到產(chǎn)品的價值所在。
3. 留存（Retention）：用戶被吸引進(jìn)來并且激活后，下一步是如何讓他們留下來成為忠實用戶。這通常涉及到產(chǎn)品功能的不斷迭代和完善，以滿足用戶的需求，并保持他們的興趣。
4. 變現(xiàn)（Revenue）：當(dāng)用戶對產(chǎn)品形成依賴后，我們需要考慮如何從中獲得收益。這可能包括付費(fèi)訂閱、廣告投放、增值服務(wù)等多種方式。
5. 推薦（Referral）：最后，我們希望用戶不僅僅自己使用我們的產(chǎn)品，還能推薦給其他人。通過口碑傳播，我們可以獲得更多潛在用戶，并且增強(qiáng)品牌的影響力。

通過將各項業(yè)務(wù)活動與AARRR模型相對應(yīng)，我們可以更清晰地看到每個環(huán)節(jié)的工作成效，并據(jù)此做出調(diào)整，以優(yōu)化整體流程。

3. 項目定位與資源分配

在明確了業(yè)務(wù)流程之后，下一步是確定項目在公司的戰(zhàn)略地位。我們可以使用“流量-收入矩陣”來幫助我們更好地理解這一點(diǎn)。這個矩陣將項目劃分為不同的類別，如邊緣項目、流量項目、收入項目或是明星項目。

理想狀態(tài)下，我們都希望將手中的項目打造成明星項目——既能帶來大量流量又有穩(wěn)定的收入來源。然而，現(xiàn)實中往往事與愿違。很多時候，我們可能拿到的是邊緣項目，并且手頭的資源（比如人力和資金）也非常有限。

面對這樣的情況，我們必須現(xiàn)實地評估資源的分配。如果一個項目被定位為明星項目，但卻只配備了極少的資源，這時候就需要警惕了。通常，這樣的項目很難取得成功，除非有足夠的投入和支持。

三、確定項目目標(biāo)與指標(biāo)

在啟動項目之前，明確目標(biāo)是至關(guān)重要的。一個清晰的目標(biāo)不僅能夠指導(dǎo)團(tuán)隊的方向，還能夠幫助我們衡量項目的成功與否。

為了確保目標(biāo)的有效性，我們可以使用一個簡單的模板來定義項目的核心目標(biāo)及其關(guān)鍵指標(biāo)。

例如：

核心目標(biāo)1：提升用戶活躍度；

• 指標(biāo)a1：每日活躍用戶數(shù)；
• 指標(biāo)b1：平均訪問時長；

核心目標(biāo)2：增加注冊用戶數(shù)量；

• 指標(biāo)a2：每月新增注冊用戶數(shù)；
• 指標(biāo)b2：注冊轉(zhuǎn)化率；

核心目標(biāo)3：提高客戶滿意度；

• 指標(biāo)a3：凈推薦值（NPS）；
• 指標(biāo)b3：客戶投訴率。

這樣的目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)置對于老板、團(tuán)隊成員和下屬來說都非常直觀易懂。通過每周發(fā)布周報的方式，可以持續(xù)向團(tuán)隊通報項目的進(jìn)展、遇到的問題以及需要的支持。關(guān)鍵是通過不斷的溝通，確保團(tuán)隊對目標(biāo)有一致的認(rèn)識和期望。

1. 目標(biāo)設(shè)定的原則

一般來說，項目的目標(biāo)應(yīng)控制在2-3個之間，過多的目標(biāo)可能導(dǎo)致團(tuán)隊分散精力，無法集中力量達(dá)成任何一個目標(biāo)。每個目標(biāo)下的指標(biāo)也應(yīng)限制在3個以內(nèi)，最佳實踐是每個目標(biāo)配2個指標(biāo)，總共不超過4個目標(biāo)。

在設(shè)定目標(biāo)時，我們應(yīng)遵循定性與定量相結(jié)合的原則。定性目標(biāo)為我們指明方向，而定量目標(biāo)則讓方向具體化。定量目標(biāo)應(yīng)與團(tuán)隊每個人的績效考核（PBC）掛鉤，確保每個人都為實現(xiàn)目標(biāo)貢獻(xiàn)力量。

2. 直接與間接影響因素

項目的目標(biāo)通常可分為直接影響因素和間接影響因素。直接影響因素多來自于收入和流量類指標(biāo)，可以通過簡單的數(shù)學(xué)運(yùn)算直接計算得出。例如：

• 收入 = A線 + B線 + C線；
• 轉(zhuǎn)化率 = 訂單量 / 頁面流量；
• 用戶量 = 新用戶數(shù) × 轉(zhuǎn)化率 + 留存用戶數(shù)。

間接影響因素則多來自于效率類指標(biāo)，這些因素雖然不直接影響收入或流量，但對用戶體驗、成本控制等方面有著重要作用。例如：

• 教育類產(chǎn)品：學(xué)習(xí)效果；
• 共享單車：車輛覆蓋率；
• 外賣平臺：用戶體驗。

一定不要拍腦袋做事情，還是要理性地設(shè)計項目的目標(biāo)，怎么得出來我們要往這個目標(biāo)走，團(tuán)隊怎么相信你？

3. 指標(biāo)的五種類型及其應(yīng)用

在項目啟動之初，我們通常會設(shè)立一系列的基線型目標(biāo)，以收集初步的數(shù)據(jù)。這些目標(biāo)幫助我們了解項目的起點(diǎn)，并為后續(xù)的進(jìn)展提供基準(zhǔn)。

除了基線型目標(biāo)之外，還有其他幾種類型的指標(biāo)：

4. 溝通目標(biāo)的必要性和可行性

與上級溝通，我們需要明確以下幾點(diǎn)：

• 定位：項目解決的主要問題是什么？
• 定性目標(biāo)：項目完成后，你期望達(dá)到什么樣的狀態(tài)？
• 戰(zhàn)略定位：項目與公司整體戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？
• 目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成？
• 指標(biāo)計算：這些因素的具體計算方式是什么？

通過這些提問，我們可以驗證上級是否對項目的定位和目標(biāo)有清晰的認(rèn)識。如果上級已經(jīng)有了明確的想法，那么項目成功的機(jī)會將大大增加。

與下級溝通，?與團(tuán)隊成員溝通時，我們需要明確以下六個方面：

1. 定位：項目需要解決的具體問題是什么？
2. 定性目標(biāo)：項目完成后，理想的狀況是什么？
3. 資源壓力：當(dāng)前面臨的主要困難是什么？
4. 目標(biāo)方向：目標(biāo)由哪些關(guān)鍵因素構(gòu)成？
5. 指標(biāo)計算：這些因素的具體計算方式是什么？
6. 困難預(yù)估：團(tuán)隊成員預(yù)計需要多長時間才能完成任務(wù)？

通過這樣的溝通，我們可以確保團(tuán)隊成員對項目的理解是一致的，并且能夠針對實際問題采取行動。

5. 最后的總結(jié)與行動指南

在溝通結(jié)束后，我們需要對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)：

• 上級和下級是否都清楚項目的目標(biāo)？
• 解決的核心問題（目標(biāo)）是否與上級和下級的需求一致？
• 關(guān)鍵因素是否得到了認(rèn)可？
• 對于指標(biāo)的計算方式，是否有一致的理解？

根據(jù)不同情況，我們可以采取不同的措施：

• 如果上下級都清楚目標(biāo)，那么就可以按計劃推進(jìn)。
• 如果上級清楚但下級不清楚，需要定期召開會議，確保團(tuán)隊對齊。
• 如果下級清楚但上級不清楚，需要將下級的意見向上反饋，并定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度。
• 如果上下級都不清楚，首先需要與上級明確目標(biāo)。

四、確定上下游關(guān)系

在項目管理中，理清上下游關(guān)系對于確保項目的順利進(jìn)行至關(guān)重要。一個實用的公式可以幫助我們更好地理解和協(xié)調(diào)這些關(guān)系：

團(tuán)隊協(xié)作關(guān)系本質(zhì)上是因為共同的利益而形成的。要確保這種協(xié)作的有效性，我們需要從效益的角度出發(fā)，明確各方的責(zé)任和貢獻(xiàn)。

1. 常見的上下游關(guān)系

常見的上下游關(guān)系可以分為行業(yè)上下游、部門上下游和項目上下游。

• 行業(yè)上下游：產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸通常涉及基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和技術(shù)研發(fā)，向下游則涉及市場拓展。這種關(guān)聯(lián)反映了不同產(chǎn)業(yè)間企業(yè)的供需關(guān)系。
• 部門上下游：從供給端角度來看，涵蓋了從生產(chǎn)到最終消費(fèi)的全過程。

2. 互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品視角下的上下游關(guān)系

在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)中，我們需要站在用戶的角度（AARRR模型）來重構(gòu)整個流程。效率過程通常是中臺，業(yè)務(wù)步驟則涉及前后臺，每個團(tuán)隊都在其中扮演著交叉的角色。

具體的步驟：

1. 將用戶過程寫出來，然后標(biāo)注出需要完成的團(tuán)隊。
2. 找到對方的PBC（個人業(yè)務(wù)承諾）目標(biāo)，看看是否對他們有幫助。
3. 找到機(jī)會與對方溝通，確保提前聊清楚。

3. 梳理上下游流向，明確項目位置

為了更好地理解和管理上下游關(guān)系，我們需要：

1. 列出所有項目：哪些項目正在進(jìn)行，哪些項目是計劃進(jìn)行的。公司里的項目可能有幾十個，列出平級的項目大約8-10個。
2. 列出所有團(tuán)隊：提前確定需要哪些人，并確定具體的做法。
3. 明確項目所需資源：哪些資源是必須的？這些資源在哪里？上游需要誰？下游可以支持誰？競爭者是誰？

最終目的是得出資源需求/供給清單，并提前準(zhǔn)備好相應(yīng)的文件，確保對下游的專業(yè)支持，明確提供的標(biāo)準(zhǔn)和時間。

在這個過程中，一定要找到關(guān)鍵決策人，而不是執(zhí)行者。決策人可以拉上相應(yīng)的人來跟進(jìn)，而執(zhí)行者沒有決策權(quán)，初次參與可能沒有意義。

五、建立業(yè)務(wù)驅(qū)動模型

為了確保項目能夠持續(xù)發(fā)展，并讓公司和團(tuán)隊看到美好的未來，我們需要建立一個業(yè)務(wù)驅(qū)動模型，并制定中長期規(guī)劃。

找到重要的事情投入，選擇杠桿率高的問題優(yōu)先解決。解決問題時，要聚焦于核心問題，然后利用好資源進(jìn)行投入。

從業(yè)務(wù)參與者數(shù)量思考業(yè)務(wù)驅(qū)動模型。根據(jù)參與者的數(shù)量，我們可以將業(yè)務(wù)驅(qū)動模型分為單邊、雙邊和多邊三種類型。

1. 單邊模型

在單邊模型中，我們的目標(biāo)是向一類角色提供價值。這種模型簡單直接，只需要關(guān)注單一用戶群體的需求。使用魚骨圖可以幫助我們發(fā)現(xiàn)明確的問題，并基于這些問題的原因確定方向。

1）資源的合理分配

資源的721法則同樣適用于業(yè)務(wù)投放。這意味著我們應(yīng)該將更多的資源投入到最重要的業(yè)務(wù)或項目

中，而在項目內(nèi)部，也應(yīng)該確保重點(diǎn)工作獲得更多的資源支持。

2）ALL in 的策略

ALL in 做一件事是有意義的，但前提是這件事的杠桿率要足夠高。這意味著我們需要確保投入的資源能夠產(chǎn)生最大的效益。

通常，選擇2-3件重要的事情來做，這樣更容易達(dá)成共識，并且能夠集中資源。

2. 雙邊模型：平衡供需關(guān)系

在雙邊模型中，我們的產(chǎn)品涉及兩類不同的角色，他們在平臺上完成交易或服務(wù)。在這種情況下，不僅要滿足各自的用戶體驗，更重要的是要關(guān)注雙邊的匹配關(guān)系，即供給與消費(fèi)的平衡。

如何應(yīng)用雙邊模型？

1. 明確雙邊角色：首先，確定你的產(chǎn)品中有哪兩類不同的角色參與，比如買家和賣家、服務(wù)提供者和服務(wù)需求者等。
2. 關(guān)注用戶體驗：確保兩類角色都能獲得良好的用戶體驗。這不僅包括界面友好、操作便捷，還包括滿足他們的核心需求。
3. 匹配關(guān)系：確保供給與消費(fèi)之間的平衡。如果一方的需求得不到滿足，整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性就會受到影響。

尋找稀缺性

在雙邊模型中，找到稀缺性是非常重要的。這有助于我們更好地理解當(dāng)前市場的供需狀況，并采取相應(yīng)的策略來優(yōu)化匹配關(guān)系。

• 供給稀缺：如果供給方的數(shù)量不足以滿足需求方的需求，那么供給就是稀缺的。
• 消費(fèi)稀缺：如果需求方的數(shù)量超過了供給方能夠提供的服務(wù)量，那么消費(fèi)就是稀缺的。

如何判斷是供給稀缺還是消費(fèi)稀缺？

• 數(shù)據(jù)分析：通過數(shù)據(jù)分析來判斷哪一方的需求更大，哪一方的數(shù)量不足。
• 用戶反饋：收集用戶的反饋意見，了解他們對當(dāng)前供需狀況的看法。
• 市場調(diào)研：進(jìn)行市場調(diào)研，了解行業(yè)內(nèi)的普遍情況，以及競爭對手是如何處理類似問題的。

3. 多邊模型

在多邊模型中，我們需要找到相對重要的兩邊（通常是供應(yīng)端），并用雙邊方式去分析。同時，另一端（通常是消費(fèi)端）可以用單邊以體驗為核心去思考。

六、制定中長期產(chǎn)品規(guī)劃

中長期規(guī)劃對于產(chǎn)品的發(fā)展至關(guān)重要。雖然年度規(guī)劃可能會在季度或半年后發(fā)生變化，但提前思考并制定規(guī)劃仍然是非常必要的。

1. 常出現(xiàn)的問題

• 時間實現(xiàn)問題：每個點(diǎn)都是季度或半年的時間才能完成，并且還需要持續(xù)迭代。
• 上下游關(guān)系：每個項目的上下游關(guān)系沒有考慮好，資源是否到位沒有確認(rèn)。
• 環(huán)境變化：規(guī)劃沒有考慮到環(huán)境變化，如市場、開發(fā)難度、目標(biāo)等。

2. 靠譜的規(guī)劃？

• 時間跨度：中長期規(guī)劃一般為半年或一年，不僅要看到前端后端的變化，還要考慮合作部門的準(zhǔn)備動作，如市場、銷售。
• 全面考慮：不能只看到功能本身，其他方面也需要考慮好，規(guī)劃要經(jīng)得起市場變化、內(nèi)部準(zhǔn)備、功能實現(xiàn)三個方面的考驗。

3. 中長期規(guī)劃的價值

• 方向清晰：確保團(tuán)隊有明確的方向。
• 上傳下達(dá)：確保規(guī)劃能夠得到有效傳達(dá)和執(zhí)行。

制定后要不斷重復(fù)，確保團(tuán)隊成員在有目標(biāo)的情況下知道接下來要做什么。在這個過程中，大家達(dá)成一致，在長時間里思考問題。當(dāng)前做的事是緊要項目的內(nèi)容，但也清晰地思考下個項目的細(xì)節(jié)。這樣可以在很多時間和分析中得到詳細(xì)的計劃。

4. 四種思考方向

在制定中長期規(guī)劃時，需要保留不確定性。當(dāng)某種條件發(fā)生變化時，要思考每個變化面臨的挑戰(zhàn)，需要解決的方向，以及相應(yīng)的資源，細(xì)分為前臺、后臺和其他資源。

1）數(shù)量變化：

• 用戶量、訂單量、數(shù)據(jù)量劇增帶來的新問題。
• 用戶量從小到大，快速增長的用戶并非總是好事。
• 訂單量從少到多，快速增長一般會帶來很多負(fù)面因素。
• 數(shù)據(jù)量從小變大，對后端、分析、策略等帶來巨大影響。

2）類型變化：

• 用戶群（加入某類人）、品類擴(kuò)展、數(shù)據(jù)類型（圖文變成視頻）等對老用戶、老模式帶來的沖擊。

3）產(chǎn)品發(fā)展階段：

• 不同生命周期側(cè)重點(diǎn)不同，需要重點(diǎn)解決的問題也不同。
• ROI在2是健康狀態(tài)，如果是1，就會大虧。

4）產(chǎn)品走向：

• 根據(jù)產(chǎn)品當(dāng)前定位和未來的走向進(jìn)行思考，確保不偏離。
• 邊緣-流量-收入-明星 或 邊緣-收入-流量-明星。

5. 實踐建議

• 理性分析：基于資源與業(yè)務(wù)情況進(jìn)行分析，不要過于宏偉。有成果且有回報，就不要想太多。
• 項目大小適中：每個階段是一系列項目，最長3個月為宜。
• 擁抱變化：規(guī)劃可能是過于樂觀的，但不代表不做。
• 復(fù)盤：學(xué)會對項目進(jìn)行復(fù)盤，分析成功原因，哪些經(jīng)驗可以在其他項目中應(yīng)用。
• 并行考慮：考慮項目的并行可能性，能否支持所有項目的同步進(jìn)行。

七、可參考的立項報告