成功的原因可能多種多樣，失敗的原因都有共性。本文就總結了SaaS客戶成功的6個陷阱，或許大多數(shù)人都踩過這些坑。甚至，連自己身在其中都不知道。

01 沒有定義清楚客戶成功

究竟什么樣才算客戶成功了，是客戶營收增加了、成本減少了，還是客戶其他的商業(yè)結果指標更好了。

又或者是客戶和SaaS公司的某項互動指標變好了，如滿意度提升了、活躍率增加了。

這些是SaaS公司必須要想清楚的問題，如何定義自己的產品是否幫助客戶成功決定了客戶成功戰(zhàn)略是否能取得成效。

而定義客戶成功，既需要對于自身產品價值有很清晰的洞察，即給客戶解決什么問題，能不能一句大白話講清楚。

還需要找到能夠量化客戶成功的指標，因為沒法量化，就無法驅動團隊拉動增長，實現(xiàn)更多的客戶成功。

關于這一點，Gainsight首席客戶官阿什溫·溫德雅南?！耙徽Z道破天機”，給出了客戶成功幾乎完美的方程式：

客戶成功=客戶成果（CO）+客戶體驗（CX）

如果將客戶和SaaS廠商的合作比作一次打車經歷，那么是否準時準點、安全地到達目的地就是客戶成果，而路途中是否顛簸、車內環(huán)境好壞、司機態(tài)度如何、路途風景情況就是客戶體驗。

圖1：客戶體驗及成果和客戶成功的關系

02 缺少正確的客戶成功指標體系

客戶成功戰(zhàn)略是一個非常系統(tǒng)的工作，非常注重運營方法及運營指標。

然而不少SaaS公司既缺少完整的客戶成功指標體系，又缺少對應的指標統(tǒng)計及監(jiān)控系統(tǒng)，這就導致客戶成功工作“抓瞎”。

也有部分SaaS公司套用互聯(lián)網(wǎng)C端運營指標，采用登錄、打開等活躍行為作為客戶成功指標，沒有和產品價值和客戶的商業(yè)成果做關聯(lián)，盲目自嗨。

要知道客戶成功有四級指標體系，最重要的是北極星指標，衡量產品價值的交付情況，也就是客戶是否得到了他想要的結果，這確保了客戶成功在正確的路上。

圖2：客戶成功指標體系

03 要求客戶成功短期出結果

有一部分SaaS公司在不尊重商業(yè)規(guī)律的情況下，要求客戶成功短期出結果，比如設定3個月或者6個月提升多少續(xù)約率的KPI。

于是客戶成功部門就通過各種營銷方式、商務手段來提升客戶續(xù)費，短期可能會有一些效果，但這就會導致客戶成功部門動作變形，一味地追求價值回報，而忽略價值交付。

久而久之，團隊就不愿意去做枯燥且反饋周期較長的存量客戶價值交付工作。

最終續(xù)約率的提升陷入一個“死循環(huán)”：只關注續(xù)費期客戶——客戶不續(xù)費都有原因——原因無法在續(xù)費期內解決——續(xù)約率達到瓶頸。

圖3：生命周期管理體系

所以做客戶成功工作，一定要有耐心，要給到至少一年以上的時間去看結果，因為今年做的工作，可能要明年才能看到工作結果（續(xù)約率等結果指標）。

當然過程中需要監(jiān)控更加前置的過程指標（如北極星指標），這個指標是能夠反饋當下工作的成果。

04 認為客戶成功只是客戶成功部門的事情

落地客戶成功戰(zhàn)略，是不是招一個客戶成功負責人，成立一個客戶成功部門就行了？

客戶成功是不是只是客戶成功部門的工作？

如果你的回答是“YES”，或者自己也不清楚答案，那么你的客戶成功工作大概率是做不好的。

客戶成功是SaaS公司的核心戰(zhàn)略，客戶成功部門承擔主要責任，但這并不只是某一個崗位或者部門的工作。

產品部門需要扛起北極星指標增長的目標，為產品價值的提供及交付負責。

市場銷售部門需要篩選出真正的目標客戶，如果客戶一開始就錯了，何來客戶成功。

最重要的是公司高層需要加深對客戶成功戰(zhàn)略的理解，整合公司資源幫助客戶成功。

圖4：各部門工作鏈路

05  缺乏對客戶成功運營系統(tǒng)的產研投入

前面說過，客戶成功是一個非常系統(tǒng)性的工作。

北極星等各個指標需要統(tǒng)計和分析、客戶生命周期需要分層設計、續(xù)約率續(xù)費率需要統(tǒng)計和分析、客戶的日?；卦L工單需要系統(tǒng)支持、續(xù)費和增購的商機管理需要系統(tǒng)支持。

以上這些都需要配套的運營系統(tǒng)才能夠確保，客戶成功經理在漫長的客戶生命周期中準確又高效地持續(xù)交付產品及服務價值，并獲得對應的價值回報。

然而不少客戶成功部門目前面臨的窘境是，市面上既沒有合適的客戶成功系統(tǒng)（CRM）能夠滿足需求，企業(yè)內部又不愿意投入產研資源來做建設。

就連一個最簡單的客戶健康分統(tǒng)計都要和產研“battle”半天才有可能上線。

如果自己都沒有辦法幫助客戶成功部門管理好客戶，又怎么能夠幫助客戶成功呢。

圖5：被動服務解決系統(tǒng)方案

06  找了一個不合適的客戶成功一號位

某種意義來說，人對了，空氣都對了。

如果一家SaaS公司的商業(yè)模式本身沒有太大問題，但客戶成功工作做得不好，我認為大概率是人的問題。

要么是客戶成功一號位的問題，要么是企業(yè)一號位的問題。

圖6：客戶成功經理能力模型

客戶成功團隊和產品團隊一樣，非常依賴于頂層設計，是一個非常體系化的工作。

且和產品團隊更大的區(qū)別是，客戶成功團隊需要直接為公司帶來商業(yè)結果（續(xù)費增購轉介紹）。

因此客戶成功負責人既需要有較強的產品及運營思維，把客戶成功體系當做一個產品來建設及運營，還需要有經營思維，要幫助公司拿到增長結果。

這也是為什么部分傳統(tǒng)的客戶服務管理者轉型做客戶成功做不好客戶成功的原因。

他們習慣了做中后臺工作，工作方式上相對保守，缺少和CEO或業(yè)務一號位的溝通，跨部門上溝通不敢爭取資源，思維方式上也把自己定義為一個服務部門，不敢直面企業(yè)的業(yè)績增長結果，距離經營結果太遠了。

在SaaS商業(yè)模式面臨重重考驗的今天，客戶成功戰(zhàn)略的落地是關鍵，而找到一個合適的客戶成功一號位，能夠事半功倍。