本文作者用業(yè)務(wù)部門的視角，講述如何構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系，包括數(shù)據(jù)指標(biāo)的三個(gè)認(rèn)知層次、指標(biāo)體系的責(zé)任主體和成熟的效果、迭代過程、關(guān)鍵動(dòng)作。

通過北森的案例介紹了——如何通過財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的精細(xì)管理。畢竟那是千人公司的做法，如果財(cái)務(wù)體系尚未成熟就很難落地。

今天我用業(yè)務(wù)部門的視角，講述如何構(gòu)建完整的業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。業(yè)務(wù)指標(biāo)體系與財(cái)務(wù)體系可以打通且相互配合。

文末有業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的參考模版（請結(jié)合自家業(yè)務(wù)有辨別地挑選和使用；如有疑問，歡迎后臺加微與我交流探討）。

一、數(shù)據(jù)指標(biāo)的3個(gè)認(rèn)知層次

大家都知道數(shù)據(jù)指標(biāo)在企業(yè)管理中的重要性。

但在接觸眾多CEO及管理者后，我所感受到的是——大家對數(shù)據(jù)指標(biāo)的認(rèn)知其實(shí)有幾個(gè)層次：

• 未認(rèn)識到數(shù)據(jù)指標(biāo)的價(jià)值，決策完全靠拍腦袋（常見的情況是：a、初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)缺乏數(shù)據(jù)意識，決策缺乏依據(jù)；b、沒有能力建立適合的指標(biāo)體系；c、建立了指標(biāo)體系，但沒有能力及時(shí)、準(zhǔn)確收集到數(shù)據(jù)）
• 有了數(shù)據(jù)意識，但又陷入過度依賴數(shù)據(jù)指標(biāo)決策（常見的情況是：a、各部門不考慮業(yè)務(wù)需求，只管有什么數(shù)據(jù)就羅列什么數(shù)據(jù)；a、指標(biāo)數(shù)量龐大、指標(biāo)體系過于復(fù)雜，對業(yè)務(wù)部門的干部來說理解難度很大；c、只看數(shù)據(jù)，不從客戶和自身團(tuán)隊(duì)的情況出發(fā)思考業(yè)務(wù)的本質(zhì)；）
• 客觀看待數(shù)據(jù)指標(biāo)：決策需要兼?zhèn)鋽?shù)據(jù)理性和業(yè)務(wù)感性。

沒有數(shù)據(jù)指標(biāo)的決策是瞎決策，只看數(shù)據(jù)、不看業(yè)務(wù)本質(zhì)的決策是機(jī)械決策。

總體來說是從缺乏數(shù)據(jù)意識、到矯枉過正，最后回到適度的過程。這大概也符合我們每個(gè)人對一個(gè)陌生事物的認(rèn)知成長過程吧。

認(rèn)知到位后，落地還需要一個(gè)過程 —— 從統(tǒng)一認(rèn)知、開始行動(dòng)，到業(yè)務(wù)指標(biāo)體系真正達(dá)到成熟水平（下文有具體描述），普遍需要4~8個(gè)周期（月或季度）的時(shí)間。

正好在過去一年中，我陪伴兩家SaaS公司各開了4次季度指標(biāo)復(fù)盤會(huì)；今天就為大家做做實(shí)操方法的梳理和總結(jié)。

二、建設(shè)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的責(zé)任主體

另外還有一個(gè)關(guān)于“責(zé)任主體”的關(guān)鍵認(rèn)知，這個(gè)比較容易達(dá)成一致，我就簡單說兩句——

建設(shè)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的責(zé)任主體是各個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。在指標(biāo)體系建設(shè)的過程中，財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略部門可以輔助、給方法、提供建議和運(yùn)營，但考慮到最終業(yè)務(wù)指標(biāo)體系是為業(yè)務(wù)分析和決策服務(wù)的，只有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人理解到位、運(yùn)營到位，才能真正起到提升決策水平的作用。

三、體系成熟的效果

我們先直奔結(jié)果，業(yè)務(wù)指標(biāo)體系成熟會(huì)產(chǎn)生怎樣的效用？我列了一個(gè)表格做對比：

指標(biāo)體系成熟帶來的是“數(shù)字化管理”的成熟。

我理解指標(biāo)體系“數(shù)字化管理”的關(guān)鍵邏輯是：

1.結(jié)構(gòu)化指標(biāo)體系：用指標(biāo)分層、建立一二三級指標(biāo)關(guān)聯(lián)關(guān)系的方式，穩(wěn)定地反映企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的指標(biāo)數(shù)據(jù)異常。

2.分析異常：“業(yè)務(wù)指標(biāo)體系”指出指標(biāo)的異常變化，業(yè)務(wù)專家分析這個(gè)變化是需要改進(jìn)的問題還是機(jī)會(huì)；一級指標(biāo)的異常是哪些二、三級指標(biāo)變化造成的，二、三級指標(biāo)變化反映了哪些業(yè)務(wù)狀況的變化。

3.拿出措施及指標(biāo)變化的預(yù)測：以往出措施不做指標(biāo)變化的預(yù)測，這意味著措施成敗、效果無法評價(jià)。而在“成熟業(yè)務(wù)指標(biāo)體系”下的措施，可以數(shù)字化跟進(jìn)，可以數(shù)字化評價(jià)。

4.數(shù)字化復(fù)盤：下個(gè)月/季度，開“指標(biāo)復(fù)盤會(huì)”/“經(jīng)營分析會(huì)”時(shí)，上個(gè)月/季度的措施好壞得以評價(jià)，對事不對人，有可以幫助每個(gè)干部及組織的成長。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

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當(dāng)然，要達(dá)到以上效果，有兩點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)：一是不要教條地把所有分析、措施硬往數(shù)字上靠，數(shù)字化是手段，業(yè)務(wù)才是目的；二是循序漸進(jìn)，用產(chǎn)品迭代思維打造業(yè)務(wù)指標(biāo)體系。

我們SaaS企業(yè)作為數(shù)字化管理工具的提供者，自己管理水平和數(shù)字化水平上去了，才能證明咱們的產(chǎn)品理念能幫到客戶。

所以這套體系不僅是用來做內(nèi)部管理的，如果能通過我們的SaaS產(chǎn)品輸出給客戶就更有價(jià)值。

四、迭代過程

結(jié)果這么美好，但如何達(dá)到呢？

我用自己參加多家SaaS企業(yè)指標(biāo)體系建設(shè)過程的經(jīng)驗(yàn)給大家列舉一下將經(jīng)歷的各個(gè)階段：

前文說過這個(gè)過程會(huì)需要4~8個(gè)周期（月或季度），很漫長；但在過程中秉承“快速迭代”的原則，每次指標(biāo)分析會(huì)都會(huì)看到進(jìn)步的效果。

五、關(guān)鍵動(dòng)作

為了取得良好的結(jié)果，還需要設(shè)計(jì)關(guān)鍵動(dòng)作。我羅列如下——

1、好的抓手

我們常說，一個(gè)好的機(jī)制勝過一萬遍日常管理。與其每次都指責(zé)干部們沒有數(shù)據(jù)意識、催促大家交數(shù)據(jù)分析報(bào)告，不如設(shè)計(jì)一個(gè)好的抓手。一般來說這個(gè)抓手可以是月度/季度“數(shù)據(jù)指標(biāo)復(fù)盤會(huì)”或“經(jīng)營分析會(huì)”——

因?yàn)榈搅藭r(shí)間要匯報(bào)，所以干部們必須準(zhǔn)備好數(shù)據(jù)；

因?yàn)闀?huì)上部門長需要做從數(shù)據(jù)分析出業(yè)務(wù)邏輯，所以他們也會(huì)事前做好準(zhǔn)備……

當(dāng)然，這還是只是低水平的“驅(qū)動(dòng)機(jī)制”。

高水平的機(jī)制是 —— 從CEO到中基層干部，人人都靠數(shù)據(jù)說話，會(huì)從業(yè)務(wù)的角度分析數(shù)據(jù)、會(huì)從數(shù)據(jù)異常中發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會(huì)，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2、厘清設(shè)計(jì)指標(biāo)體系的邏輯和原則

指標(biāo)設(shè)計(jì)不能浮于表面。我這篇文章末尾也會(huì)為大家提供一些參考的指標(biāo)，但如果只是拿去生搬硬套，而不結(jié)合自家業(yè)務(wù)特性（包括產(chǎn)品、市場、組織、文化的特點(diǎn)），將有害而無益。

在很多具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，則需要發(fā)揮微創(chuàng)新精神，基于框架不斷迭代修改。

舉個(gè)例子，高客單價(jià)產(chǎn)品的市場投入產(chǎn)出比（ROI）一直是大家關(guān)注而難以準(zhǔn)確獲得的指標(biāo)。這里有成交周期長、過程難以跟蹤、銷售與市場部門配合不足等原因。

那我們能否把“線索-成交ROI”轉(zhuǎn)換成“線索-商機(jī)確認(rèn)ROI”？這樣可以縮短衡量周期，加快對市場投入動(dòng)作的校正頻率。

凡此種種，必然與對業(yè)務(wù)的深度理解有關(guān)。這也是為何我在前文強(qiáng)調(diào)建立指標(biāo)體系的主體是業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略等部門可以提供套路、輔導(dǎo)和進(jìn)行指標(biāo)體系的運(yùn)營。

3、每次做新的分析材料前，復(fù)盤上次會(huì)議材料和筆記。

因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都很忙，我發(fā)現(xiàn)大家容易到deadline前抓起事情就干，卡點(diǎn)做完指標(biāo)匯報(bào)材料才發(fā)現(xiàn)上次匯報(bào)的錯(cuò)誤和漏項(xiàng)這次并沒有補(bǔ)上；上次說好要回顧的指標(biāo)這次也沒有涉及。

這當(dāng)然可以通過管理流程來要求，但更關(guān)鍵的是每個(gè)干部對自身管理水平的不斷要求。忙碌可以是不被責(zé)備的借口，卻成為不成長的原因。

在實(shí)操中，我也會(huì)幫助陪跑企業(yè)做一些匯報(bào)材料的PPT模版給大家，并與每個(gè)部門溝通其業(yè)務(wù)特點(diǎn)如何在指標(biāo)匯報(bào)中展現(xiàn)和解讀，幫助大家上手。

六、結(jié)尾

本文開篇提到了《上市SaaS公司財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)》，那篇文章講財(cái)務(wù)指標(biāo)體系如何建立、以及如何指導(dǎo)業(yè)務(wù)管理。而今天講的業(yè)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)是相融合的。懂財(cái)務(wù)、又懂業(yè)務(wù)的管理者會(huì)把兩者結(jié)合在一起使用。

今天這篇建設(shè)業(yè)務(wù)指標(biāo)體系的文章，只能把我過去一年在兩家SaaS企業(yè)做的相關(guān)工作說一個(gè)大概。落到實(shí)操上，還有很多具體問題需要解決。例如如何在穩(wěn)定的指標(biāo)定義下，通過柱狀圖/折線圖反映該指標(biāo)的真實(shí)變化狀況？如何抓住異常？如何從一級指標(biāo)breakdown到二級指標(biāo)？重要、復(fù)雜的二級指標(biāo)下是否還需要設(shè)置三級指標(biāo)等等。

附件：SaaS公司業(yè)務(wù)指標(biāo)體系模版

說明1：請結(jié)合自家業(yè)務(wù)有辨別地挑選和使用；使用過程中歡迎與我交流探討。

說明2：每套指標(biāo)都有自身的目的，這個(gè)指標(biāo)體系是用于支撐業(yè)務(wù)決策的。如果是設(shè)置KPI、對投資人回報(bào)，可能需要進(jìn)行調(diào)整。