本文深入剖析了數(shù)字化建設(shè)中的四大痛點(diǎn)：“意識(shí)不到位、能力不到位、投入不到位、變革不到位”，并探討了它們對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的影響。通過(guò)具體案例和深刻見(jiàn)解，文章旨在為企業(yè)決策者和數(shù)字化從業(yè)者提供指導(dǎo)

我們每個(gè)人都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，數(shù)字化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗，或達(dá)不到預(yù)期效果的案例，甚至自己公司就是其中的案例。

至于原因，我總結(jié)下來(lái)，無(wú)非是“意識(shí)不到位、能力不到位、投入不到位、變革不到位”，這四個(gè)不到位導(dǎo)致的。

本篇我從toB營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)角度，分享一下對(duì)這四個(gè)不到位的理解與認(rèn)識(shí)。

01 意識(shí)不到位

至今不少業(yè)務(wù)方認(rèn)為，我做為業(yè)務(wù)部門就是需求方，我直管提需求，怎么干是你數(shù)字化部門的事兒，最后給我交差就好。

還有人認(rèn)為，數(shù)字化建設(shè)是數(shù)字化部門的事情，是技術(shù)專業(yè)的事兒，甩手讓數(shù)字化部門干，就是了。

其實(shí)數(shù)字化建設(shè)需要業(yè)務(wù)部門的驅(qū)動(dòng)與牽引，不把業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)單據(jù)，梳理清楚，而是完全交給數(shù)字化部門，是萬(wàn)萬(wàn)要不得的。

數(shù)字化部門、業(yè)務(wù)部門需要一起梳理，在這過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門是主要的輸出者，數(shù)字化部門是吸收者，并且從數(shù)字化建設(shè)的角度提出專業(yè)問(wèn)題，幫業(yè)務(wù)部門一起把業(yè)務(wù)需求捋清楚。

后續(xù)的數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方案、技術(shù)編碼，完全交給數(shù)字化部門是可以的，等技術(shù)代碼編寫完畢，業(yè)務(wù)部門再參與進(jìn)來(lái)進(jìn)行用戶測(cè)試，并一起進(jìn)行上線推廣。

再者，數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)的前提是業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則，這是業(yè)務(wù)部門擅長(zhǎng)的，數(shù)字化部門哪怕懂業(yè)務(wù)，但不一定做過(guò)業(yè)務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)的了解很難達(dá)到業(yè)務(wù)部門的熟練程度。況且需求始于業(yè)務(wù)部門，系統(tǒng)最后用于業(yè)務(wù)部門。

這就好比家庭裝修，你僅提出要?dú)W式、簡(jiǎn)約、地中海等風(fēng)格，不給設(shè)計(jì)師講清你的預(yù)算、你的偏好、你的空間規(guī)劃，你倆不做深入溝通；完全交給設(shè)計(jì)師，能行嗎？

你不把關(guān)裝修方案，能行嗎？

甚至你不經(jīng)深入思考回答幾個(gè)設(shè)計(jì)師的問(wèn)題，這裝修方案你就不放心。

再好比，準(zhǔn)備婚禮，男女雙方有什么愿望、期許，有多少預(yù)算，來(lái)多少客人、與男女雙方都是什么關(guān)系，雙方家庭有什么信仰、禁忌等等，不告訴婚慶公司和司儀，恐怕不行吧；甚至，男女雙方不到酒店實(shí)地考察，不彩排一下，就不放心吧。

這和數(shù)字化建過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門與數(shù)字化建設(shè)部門的溝通協(xié)作，是一個(gè)道理。

02 能力不到位

能力不到位，主要是說(shuō)數(shù)字化建設(shè)人員的業(yè)務(wù)能力不到位。

我們經(jīng)?？吹?，無(wú)論是甲方企業(yè)的數(shù)字化人員，還是乙方公司的數(shù)字化顧問(wèn)，對(duì)甲方業(yè)務(wù)的理解都不到位，沒(méi)有系統(tǒng)化的思路與方法。

導(dǎo)致，在甲方業(yè)務(wù)人員看來(lái)，自己的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)，就是接需求干活的“包工隊(duì)”，乙方人員就是“削足適履”硬摁著賣系統(tǒng)的。

造成這種問(wèn)題的主要原因，還是數(shù)字化人員缺乏系統(tǒng)的理解企業(yè)業(yè)務(wù)的方法和思路，不是見(jiàn)多少、參與多少業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

對(duì)于數(shù)字化人員，可能一上來(lái)就想這個(gè)需求怎么實(shí)現(xiàn)，給業(yè)務(wù)人員溝通時(shí)，也時(shí)不時(shí)蹦出“字段、接口、前后端聯(lián)調(diào)”等業(yè)務(wù)人員聽(tīng)起來(lái)云里霧里，不知所云的詞。

歸根結(jié)底是，他們?nèi)狈I(yè)務(wù)思維，不知道該從哪個(gè)角度去思考業(yè)務(wù)。

其實(shí)，數(shù)字化人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的方法不難，難的是需要意識(shí)、思維轉(zhuǎn)換的突破。

對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)域來(lái)講，從業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則或管理體系、組織支撐角度，自上而下逐層理解，描繪出這個(gè)業(yè)務(wù)域的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，進(jìn)而支撐企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

然后，再考慮數(shù)字化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)相關(guān)的東西，這些就是數(shù)字化人員非常擅長(zhǎng)的領(lǐng)域了。因此，所缺的，就是業(yè)務(wù)架構(gòu)這部分內(nèi)容。

如果站在全企業(yè)的角度，就需要從更高的維度來(lái)著手理解業(yè)務(wù)。一般，需要從企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、管理體系、組織支撐等逐層展開，與一個(gè)業(yè)務(wù)域?qū)Ρ葋?lái)看，相當(dāng)于在前面多了企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式這兩項(xiàng)。

03 投入不到位

從原則上來(lái)講，公司的CEO及公司核心決策層的各業(yè)務(wù)域“一把手”，日常更多工作是戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源支持、監(jiān)督管理，給數(shù)字化專業(yè)團(tuán)隊(duì)更多的信任與支持。

但是，營(yíng)銷數(shù)字化的建設(shè)需要從公司級(jí)業(yè)務(wù)變革做起，牽扯多方，非常復(fù)雜，如果沒(méi)有公司CEO或主管營(yíng)銷的高級(jí)副總裁、副總裁，這些“一把手”的躬身入局，親自主抓；下面二把手、三把手更沒(méi)有動(dòng)力、意愿和資源去推動(dòng)解決一些具體問(wèn)題。

一般來(lái)看，僅靠CIO、數(shù)字化部門或業(yè)務(wù)變革部門，很難搞定公司級(jí)業(yè)務(wù)變革這種大工程。因此，需要公司級(jí)“一把手”躬身入局，親自主抓，不能僅僅聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)、批批預(yù)算，要做關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策與管理。

僅有一把手的躬身入局、親自主抓就夠了嗎？還不行。

營(yíng)銷數(shù)字化屬于企業(yè)管理軟件的范疇，不像OA、網(wǎng)上報(bào)銷等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不用逼著大家用，不用請(qǐng)不了假，報(bào)不了銷，大家也不敢隨便填寫數(shù)據(jù)。

而企業(yè)管理軟件首先服務(wù)于企業(yè)的管理目的，其次才考慮一線員工工作的便利性；因此它是管人和自我管理的，違背人自由的天性，一線員工能不用就不用，能少寫就少寫，它需要有人持續(xù)去運(yùn)營(yíng)。

否則，就形同虛設(shè)，能糊弄就糊弄，根本對(duì)業(yè)務(wù)變革、業(yè)績(jī)提升無(wú)任何意義，反而是累贅。

因此，toB營(yíng)銷數(shù)字化建設(shè)，若沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的躬身入局、持續(xù)推動(dòng)，很多項(xiàng)目注定無(wú)法成功；若沒(méi)有持續(xù)的運(yùn)營(yíng)，很多項(xiàng)目注定不了了之。

04 變革不到位

在業(yè)務(wù)變革中，經(jīng)常遇到變革不到位，使得變革效果不盡人意的情況。我結(jié)合過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)談四點(diǎn)，給大家提個(gè)醒。

1. 業(yè)務(wù)變革，可能要?jiǎng)幽承┤说哪汤摇?/h3>

營(yíng)銷業(yè)務(wù)變革，為了做寬做厚客戶界面，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人在前線做決策，要對(duì)過(guò)去的職能型組織做改變，這可能會(huì)動(dòng)某些人的奶酪，從公司高層層面要做好準(zhǔn)備。

比如，營(yíng)銷業(yè)務(wù)變革后，交付團(tuán)隊(duì)可能跟銷售團(tuán)隊(duì)由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管了，原交付團(tuán)隊(duì)的總負(fù)責(zé)人，何去何從？從公司決策層的角度，要因地制宜的妥善安排。

2. 變革意味著利益重分配，公司董事長(zhǎng)、股東也要有思想準(zhǔn)備。

尤其是售前、交付團(tuán)隊(duì)，變革前若是“下保底、上封頂”的薪酬體系，最好打破“上封頂”，對(duì)做出業(yè)績(jī)的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)要激勵(lì)到位。

表面看，獎(jiǎng)金發(fā)多了，影響公司利潤(rùn)，對(duì)于老板來(lái)講，一起做大蛋糕，比關(guān)注拿多大份額的蛋糕，更有價(jià)值。

所以，老板一定要有一起做大蛋糕、分蛋糕的格局，不能過(guò)于計(jì)較眼前的戰(zhàn)略性得失。

3. 變革意味著改變過(guò)去的一些做法，勢(shì)必有些人要走出舒適區(qū)，摒棄慣性。

這一點(diǎn)最好理解，但是，改變后的堅(jiān)持很重要，有質(zhì)量的堅(jiān)持、不糊弄更重要。

需要從公司層面上，建立機(jī)制、投入資源保證變革新做法的長(zhǎng)期落地，并通過(guò)看到收益，形成持續(xù)堅(jiān)持的循環(huán)。

4. 變革涉及每個(gè)人的“算盤”，要講究一定的策略。

人都是趨利避害的，我曾經(jīng)歷過(guò)變革前期，給銷售團(tuán)隊(duì)配解決方案專家資源池他們不用，為什么呢？

因?yàn)橐獌?nèi)部結(jié)算，按人天計(jì)價(jià)，專家資源池的獎(jiǎng)金要靠支持銷售的項(xiàng)目來(lái)掙。

對(duì)于銷售來(lái)講，給你結(jié)算就要考核我，計(jì)我成本，能用普通售前的就不用你。

導(dǎo)致，專家資源池的人員，沒(méi)活兒干。

開始還擔(dān)心，公司的解決方案專家比較緊缺，他們忙不過(guò)來(lái)，結(jié)果與預(yù)想正好是相反的。

這四點(diǎn)對(duì)營(yíng)銷數(shù)字化的影響也非常大，業(yè)務(wù)變革在前，數(shù)字化支撐在后，如果變革不到位，達(dá)不到預(yù)期，數(shù)字化建設(shè)不但發(fā)揮不了正常價(jià)值，還成為雞肋，并且背鍋。

05 最后總結(jié)

做為數(shù)字化人員，對(duì)上面四個(gè)不到位，更要有清醒的認(rèn)識(shí)，并且擔(dān)當(dāng)起推進(jìn)業(yè)務(wù)牽引的作用；因?yàn)閿?shù)字化的價(jià)值發(fā)揮，需要業(yè)務(wù)工作把前面工作理順，需要公司意識(shí)對(duì)齊、投入到位、變革到位。

否則，數(shù)字化的工作難做不說(shuō)，最后還成了“背鍋俠”。