現(xiàn)在許多大廠擁有行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)與人才，其用戶研究團隊的配置大多也相對豪華。那么，大廠里的用戶研究工作流程、用戶研究組織建設(shè)和管理，都是什么樣的？大廠都是如何做用戶研究的呢？讓我們來看看作者的文章吧。

不得不說，甲方大廠憑借行業(yè)領(lǐng)先的地位和不錯的盈利能力，用戶研究團隊一般都極其豪華，應(yīng)屆畢業(yè)新人清一色的985或者海外名校，社招也基本都是有乙方知名市場研究公司和甲方大廠背書。

這樣一支花重金打造的專業(yè)用戶研究團隊，在用戶研究能力方面那自然也是一流的，很多成立時間較長的用戶研究團隊更是在某一個行業(yè)沉淀了成熟而先進的用戶研究方法論體系，比如騰訊和網(wǎng)易游戲用研方法論。

今天就帶大家揭秘這些大廠是如何做用戶研究的。

一、大廠的用戶研究工作流程

大廠的用戶研究團隊做用研項目有著非常標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，通常來說包括需求溝通和理解-研究設(shè)計-項目執(zhí)行與管理-數(shù)據(jù)回收與處理-報告撰寫-匯報落地這六個環(huán)節(jié)。

需求溝通和理解。一般來說業(yè)務(wù)側(cè)會先告訴你我這邊有個什么需求，然后負(fù)責(zé)支撐該業(yè)務(wù)模塊的用戶研究同學(xué)就會和業(yè)務(wù)側(cè)約個需求溝通會，在溝通會上了解需求提出的前因后果。

這個環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是把握兩個目標(biāo)：一個是業(yè)務(wù)目標(biāo)，也叫商業(yè)目標(biāo)，這個項目做完能解決什么業(yè)務(wù)問題，帶來什么商業(yè)價值，例如幫助產(chǎn)品重新定位、實現(xiàn)用戶增長、減少用戶流失等等；一個是研究目標(biāo)，為了達成商業(yè)目標(biāo)需要研究哪些內(nèi)容，例如用戶畫像、用戶購買和使用行為、用戶體驗口碑等等，這兩個目標(biāo)不能搞混。

需求溝通和理解其實是一件很難的事情，背后考驗用戶研究人員對于行業(yè)的理解力、業(yè)務(wù)的熟悉度，要有商業(yè)敏感度，不能為了研究而研究。

在完成需求溝通后，大廠用戶研究人員會有個評估，這個需求是否合理是否有價值，時間排期是否允許，如果沒問題，會讓業(yè)務(wù)側(cè)正式發(fā)個需求郵件出來，然后用戶研究團隊的領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)團隊最高負(fù)責(zé)人審批，審批通過就可以啟動項目。

研究方案設(shè)計。在正確解讀需求的基礎(chǔ)上，圍繞兩個目標(biāo)研究人員開始設(shè)計研究方案。

其中包括采用什么研究方法，是定量問卷調(diào)研、定性深訪、焦點小組座談會還是其他，有的項目還需要結(jié)合大數(shù)據(jù)和第三方數(shù)據(jù)的案頭研究；研究框架和內(nèi)容是什么，例如一個產(chǎn)品上市前可行性的研究，至少要包括產(chǎn)品價值判斷（市場空間和細(xì)分品類發(fā)展趨勢等）和用戶需求挖掘兩個大的模塊；項目執(zhí)行計劃，包括明確輸出物是什么，合理的時間節(jié)點，所需要的資源支持，供應(yīng)商的選擇等。

在這個環(huán)節(jié)，除了研究方案還有兩個重要的輸出物，那就是問卷和訪談大綱，如果說研究方案是頂層設(shè)計，那么問卷和訪談大綱就是實操手冊。

針對不同類型的需求，現(xiàn)在的大廠都已經(jīng)沉淀了一套成熟的研究方案，很多時候都是常規(guī)項目，研究方案、問卷、訪談大綱都有過往資料的參考，這就是做標(biāo)準(zhǔn)化的好處。

輸出研究方案、問卷、訪談大綱后，大廠用戶研究人員會和業(yè)務(wù)側(cè)再次溝通，以確認(rèn)沒有偏離業(yè)務(wù)側(cè)需求和目標(biāo)，確認(rèn)無誤會在需求郵件基礎(chǔ)上回復(fù)，用研團隊和業(yè)務(wù)側(cè)團隊領(lǐng)導(dǎo)進行二次審核。

項目執(zhí)行與管理。這里分兩種情況：一種情況是沒有外部供應(yīng)商，整個項目執(zhí)行都是內(nèi)部用戶研究人員完成，通常以純定量研究項目居多，而且僅限于內(nèi)部用戶研究；一種情況是采用外部供應(yīng)商資源，一般來說都是需要用到他們的用戶Pannel庫或者招募線下用戶的資源與能力。

不采用外部供應(yīng)商的內(nèi)部用戶研究項目，問卷調(diào)研執(zhí)行的流程是用戶研究人員在問卷平臺進行問卷編程（這個問卷平臺有講究，都是要本地化部署的，防止用戶數(shù)據(jù)泄露），然后通過內(nèi)部的用戶管理系統(tǒng)進行用戶標(biāo)簽的選擇，然后通過內(nèi)部營銷系統(tǒng)用短信觸達自己的用戶；定性深訪、焦點小組座談會的流程是發(fā)招募問卷然后對用戶進行線上訪談或者線下訪談（例如邀請用戶來公司或者去拜訪用戶）。

采用外部供應(yīng)商的用戶研究項目，供應(yīng)商會幫助做項目時間的把控、樣本質(zhì)量的把控等工作，內(nèi)部用戶研究人員會輕松很多，但也要做樣本和數(shù)據(jù)的核查，防止供應(yīng)商作假。

數(shù)據(jù)回收與處理。無論是定量問卷調(diào)研得到的數(shù)據(jù)還是定性深訪、座談會得到的用戶反饋，首先都會有一個清洗的過程，把不合格的樣本甄別掉，把極端值去掉，然后就是出數(shù)據(jù)表Table和深訪小結(jié)、座談會小結(jié)。

不采用外部供應(yīng)商的情況下，出數(shù)據(jù)表Table，目前都是用戶研究人員自己在出，但大多數(shù)和乙方市場研究公司的數(shù)據(jù)DP比不了，這也是為數(shù)不多大廠用戶研究人員的短板，涉及到一些高階的建模分析，更是捉襟見肘。

深訪小結(jié)、座談會小結(jié)一開始是有總結(jié)有觀點的，現(xiàn)在的大趨勢是變成了一個信息摘要。我以前的團隊一開始用word來進行總結(jié)，后來干脆改成Excel，把不同用戶的訪談關(guān)鍵內(nèi)容信息放在一起，變成了一個信息查詢檢索的工具。

報告撰寫。大廠的用戶研究團隊在最終的報告產(chǎn)出時間花費方面普遍比中小廠要充裕，他們可以花一兩個星期甚至一兩個月來寫報告修改報告，不斷精細(xì)打磨，這是中小廠做不到的。

當(dāng)然，一些小的臨時需求他們也會敏捷處理。

大廠的用戶研究報告普遍偏長，全面又有深度，一方面是經(jīng)過了長時間多輪次的精細(xì)打磨的成果，另一方面是有能力整合多方面的資源，例如購買的第三方平臺數(shù)據(jù)、內(nèi)部大數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略團隊/商業(yè)分析團隊的支持，無論是報告的內(nèi)容還是排版都無可挑剔，甚至已經(jīng)出現(xiàn)了碾壓外部專業(yè)市場研究公司的趨勢。

匯報落地。初版報告出來后就會和業(yè)務(wù)一線有個初步溝通匯報，基于他們的意見進行修改，然后二次溝通確認(rèn)無誤再向上匯報。

隨著匯報層級的上升，每一次的匯報都會帶來報告調(diào)整的可能，甚至是報告框架的推倒重來。

完成最終匯報后，同樣是發(fā)正式郵件形成項目的閉環(huán)。

對了，他們還會對項目的落地情況進行跟蹤，比如提的十條建議里最終采納了多少，采納的那些最終落地在產(chǎn)品上有哪些體現(xiàn)。

二、大廠的用戶研究方法論

大廠的用戶研究團隊非常注重研究方法的多樣性和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。

在研究方法的多樣性方面，除了傳統(tǒng)主流的問卷調(diào)研、深訪、焦點小組座談會，還會開發(fā)和應(yīng)用很多新的研究方法。

偏前沿的眼動追蹤（Eye Tracking）、腦神經(jīng)科學(xué)研究是真的有在用；在線社群、用戶日志、用戶眾測等非主流的方法也使用得比較頻繁。

標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面，包括項目流程標(biāo)準(zhǔn)化、問卷標(biāo)準(zhǔn)化、項目標(biāo)準(zhǔn)化。

項目流程標(biāo)準(zhǔn)化涉及研究立項、定量+定性研究、數(shù)據(jù)處理、項目產(chǎn)出等各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊。

問卷標(biāo)準(zhǔn)化會幫助在調(diào)研項目基礎(chǔ)上不斷積累標(biāo)準(zhǔn)化問題庫，比如人口屬性題的標(biāo)準(zhǔn)化、購買驅(qū)動問題的標(biāo)準(zhǔn)化等。

項目標(biāo)準(zhǔn)化會沉淀包括用戶畫像研究、產(chǎn)品創(chuàng)新研究、用戶滿意度/NPS評估在內(nèi)的眾多項目經(jīng)驗，歸納總結(jié)出共性，以提升常規(guī)用研項目效率和標(biāo)準(zhǔn)化。

大廠的用戶研究已經(jīng)形成了覆蓋產(chǎn)品全生命周期的解決方案。

• 市場探索：市場進入可行性研究、市場趨勢研究與消費者洞察等
• 產(chǎn)品創(chuàng)新：品類創(chuàng)新機會研究、價格及產(chǎn)品創(chuàng)新組合策略研究等
• 上市前準(zhǔn)備：概念測試、產(chǎn)品測試、價格測試、模擬購買研究等
• 上市后復(fù)盤：產(chǎn)品戰(zhàn)勝戰(zhàn)敗原因分析、滿意度及NPS研究、營銷效果評估等

更重要的是，由于大廠的用戶研究團隊成立時間普遍更長，憑借深厚的項目經(jīng)驗積累，再通過項目的不斷迭代和復(fù)盤，已經(jīng)形成了針對特定行業(yè)命題的成熟解法。

拿騰訊來說，在游戲領(lǐng)域的用戶研究方面，針對經(jīng)典IP如何改成爆款手游的命題，他們有一套TTRT方法論，具體來說就是目標(biāo)用戶定位（Target）、產(chǎn)品測試（Test）、產(chǎn)品定位校準(zhǔn)（Retarget）、產(chǎn)品測試（Test）。

同樣的，網(wǎng)易游戲用戶體驗中心，他們把用戶研究和游戲開發(fā)相結(jié)合，摸索出一套從用戶到競品到數(shù)據(jù)再到交互不同命題的標(biāo)準(zhǔn)化解法。

三、大廠的用戶研究組織建設(shè)與管理

現(xiàn)在大廠的用戶研究團隊組織架構(gòu)有一個大的趨勢，就是整合行業(yè)/商業(yè)分析、大數(shù)據(jù)、用戶研究為一體構(gòu)建一個綜合能力的中臺智囊團，通常被稱為市場與用戶研究部。

而中小企業(yè)很多都是一只腿走路的瘸子，在組織歸屬上也是要么隸屬于設(shè)計要么隸屬于品牌要么隸屬于大數(shù)據(jù)部門，用戶研究的地位不高。

大廠的用戶研究團隊構(gòu)建注重梯隊，金字塔的下層是校招新人，985名校起步，門檻很高；中層骨干有部分是成長起來的校招生，但更多的還是社招從別的公司挖過來的，也都基本要學(xué)歷有學(xué)歷，要大廠背書有背書；金字塔的頂端是總監(jiān)或者高級總監(jiān)，一般都在公司和團隊里有5年以上的時間，屬于團隊的老人，社招空降的管理人員比較罕見。

大廠用戶研究團隊的管理者一般都是專業(yè)用戶研究背景出身，很少野路子或者其他部門的領(lǐng)導(dǎo)兼任，這一點也是和中小企業(yè)有較大的區(qū)別。

大廠用戶研究團隊有一套成熟的能力模型和人才評估機制，用來對人員分級和晉升，下面這套評估體系很多大廠都在用，可以參考。

在績效考核方面，大廠用戶研究團隊其實也沒辦法做到客觀量化，雖然給出了很多維度指標(biāo)，并且賦予了不同的權(quán)重。

例如工作成果質(zhì)量權(quán)重60%，團隊溝通與協(xié)作20%，組織影響力20%等等，不同的職級權(quán)重還不一樣，但是無論什么職級工作成果質(zhì)量的權(quán)重都是最高的。

而且在評估工作質(zhì)量時，通常并不是看做的項目多少，而是項目的質(zhì)量與在業(yè)務(wù)側(cè)的影響，尤其是對業(yè)務(wù)側(cè)管理層的影響。

大廠用戶研究團隊的規(guī)模少的幾十人大的上千人（真的有上千人），能做到對業(yè)務(wù)一對一甚至多對一的支持，這在中小企業(yè)是無法想象的。

騰訊、網(wǎng)易有成百上千款游戲產(chǎn)品，現(xiàn)在基本上都是一個用戶研究人員對接一個游戲產(chǎn)品；而有的大廠沒那么多產(chǎn)品，比如手機廠，核心產(chǎn)品就那么幾款，那么就是好幾個人一起服務(wù)一個產(chǎn)品。

都說一個人無法賺到認(rèn)知以外的錢，對于企業(yè)同樣適用。

這些大廠愿意花費如此高昂的代價就是因為深知用戶洞察（認(rèn)知）帶來的商業(yè)價值，很多中小企業(yè)還在那里憑借商業(yè)直覺和做業(yè)務(wù)的手感決策，依賴試錯，導(dǎo)致差距越拉越大。

強者恒強，弱者恒弱。

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