5月11日-12日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【 2019產(chǎn)品創(chuàng)新大會·北京站】完美落幕。企業(yè)戰(zhàn)略顧問及創(chuàng)新教練，清華x-lab未來生活創(chuàng)新中心創(chuàng)始人沈拓老師，給大家分享了《變革時代的商業(yè)思維力》，本文為現(xiàn)場分享內(nèi)容整理。

一、一個人如何在職場中綻放？

職場法則：“解決問題，創(chuàng)造價值。”

無論在哪個領域、從事什么職業(yè)，每個人都需要給所在企業(yè)、所在團隊創(chuàng)造價值，要努力成為企業(yè)中的“變革推動者”。

每個企業(yè)在發(fā)展過程中都要經(jīng)歷幾個不同的坎，可以用雙S曲線模型概括，如下圖：

雙S曲線模型

我們應該重點關注的藍色的曲線，它象征著企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的規(guī)律。

根據(jù)模型我們可以看到：業(yè)務啟動后，企業(yè)會經(jīng)歷初創(chuàng)期破局點，走上成長之路，到達第一曲線的頂點，也就是極限點。而到達極限點之后，唯有通過孕化出新業(yè)務才能繼續(xù)增長，產(chǎn)生第二曲線。

2019年，中國很多企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型的問題，其中包括大大小小的傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司。事實上，在2018年，智能手機行業(yè)、汽車行業(yè)都已經(jīng)開始負增長，從2019年第一季度各互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布的財報也可以看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的增長普遍放緩。

在這樣的增長壓力下，中國企業(yè)普遍進入密集的變革期。在座各位如果希望自己的職場價值真正綻放的話，那么應該成為企業(yè)變革的推動者，無論你的企業(yè)是在第一曲線的增長，還是第二曲線的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，你都應該在變革中為企業(yè)貢獻真正的價值。

——一句話概括就是：運用專業(yè)特長，解決企業(yè)發(fā)展中的問題，推動企業(yè)可持續(xù)成長。

二、如何解決問題、創(chuàng)造價值？

解決問題的基本套路：“定義問題、分析問題、制定方案、落地實施?！?/p>

要真正解決問題，關鍵你能不能在每個點上都做得特別棒，超出行業(yè)平均水平？

1. 定義問題

定義問題就是：對問題的準確把握與深入理解。

定義問題的水平?jīng)Q定了解決問題的水平。

舉個例子：

如果現(xiàn)在是2012年，美團身處慘烈的團購大戰(zhàn)中。假如你當時正在美團工作，你能否和王興同頻共振地想到開展第二曲線業(yè)務——外賣業(yè)務？

通過研究后發(fā)現(xiàn)：外賣市場已經(jīng)有餓了么，你能否提出問題說已經(jīng)有一家競爭對手占據(jù)了12個城市，我要不要選擇不一樣的市場定位？

假如你參加了美團的戰(zhàn)略研討會，研討是否要進入酒旅市場時，你能否提出這樣的問題：攜程占據(jù)的是異地商旅市場，美團在本地商旅市場是否有機會？

如果美團把戰(zhàn)略想清楚了，在啟動戰(zhàn)略之前，你能否提出這樣的問題：“我們的組織能力、人才隊伍是否足以支持戰(zhàn)略的達成？”

如果你能提出以上問題，說明你是一個具有良好商業(yè)思維的人。一個人定義問題的水平?jīng)Q定了解決問題的水平。

如何才能提出一個好問題？我總結(jié)了幾種：從單點到系統(tǒng)、從表層到深層、從散亂到聚焦。

1. 剛?cè)肼殘鰰r，往往提出的問題都是點狀的，隨著功力加深，能否提出一些系統(tǒng)性的問題？
2. 剛?cè)肼殘鰰r，往往提出的問題都是關于現(xiàn)象的，隨著功力加深，能否抓住一些根源性的問題?
3. 剛?cè)肼殘鰰r，往往想問啥問啥，隨著功力加深，能否聚焦式提問?

舉個關于單點到系統(tǒng)的例子：

比如你是產(chǎn)品總監(jiān)，當一個產(chǎn)品失敗了，你會分析為什么這次產(chǎn)品砸了。但如果連續(xù)做三個產(chǎn)品都做失敗了，很明顯，連續(xù)幾個產(chǎn)品失敗不是偶然事件，那你就要開始有一個系統(tǒng)性的問題：我們的產(chǎn)品為何會屢屢失??？

舉個關于表面到根源的例子：

如果你是一名創(chuàng)業(yè)公司CEO，你覺得公司狀態(tài)不好，你決定要加強一下公司的文化建設。問題在于，除了搞搞團建，開開會議，企業(yè)文化根本性的東西在哪里？如何能讓價值觀真正的落地？有什么立竿見影的好招？如果你能提出這樣的問題，說明你的管理段位提高了。

再舉一個關于聚焦的例子：

有時候，一家人在年初的時候，會給自己制定方方面許多計劃，給自己安排好多活兒，但是任務多真的好嗎？你換個角度思考一下，如果你2019年你只做一件事，或者只做三件事的話，你會選擇做什么？

我?guī)椭芏嗥髽I(yè)做過戰(zhàn)略解碼或者戰(zhàn)略落地，每次我們都要開很長時間的戰(zhàn)略研討會，制訂比較深入、完備的戰(zhàn)略方案。但往往會議開到最后的時候，我會問所有的高管和所有的部門經(jīng)理：你寫了那么多計劃，如果你只做三件事，你做什么?

2. 分析問題

以上聊完了定義問題，接下來就是分析問題。

所謂分析問題，就是：對問題現(xiàn)象、影響、成因、對策的深入剖析。

對商業(yè)問題的分析，我送給大家三個工具：一個望遠鏡、一個放大鏡和一個透視鏡。

2.1 望遠鏡

通過望遠鏡，能更好理解一個行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢。

如果你要向了解一個行業(yè)的創(chuàng)新焦點在哪里。一種可行的方法是：在相關專業(yè)網(wǎng)站上找到某行業(yè)近一年所有的投融資事件，然后看這些投融資事件發(fā)生在上圖所示的框架中的哪個位置上。這樣我才能判別出真正的創(chuàng)新焦點，這些是用真金白銀用腳投票的創(chuàng)新焦點。

我們剛參加工作的時候，常常思考的都是具體的事務，隨著職業(yè)的成長，我們要越來越抽象地來理解我們面對的行業(yè)和我們面對的事情，積累越來越多的規(guī)律和本質(zhì)，分析問題的能力在這個過程中也就越來越強。

要通過不斷遠離具象，來洞見整個行業(yè)。

2.2 放大鏡

使用望遠鏡是遠離的看，但是有的事情需要貼近了去看。

通過放大鏡，能更好理解企業(yè)為何突破乏力。

破局點三角形模型是我開發(fā)的一個模型，就是一個“放大鏡”。用它去思考一個產(chǎn)品的破局點：

1. 用戶痛點是否真實、普遍和高頻？
2. 價值主張是什么？價值主張就是用戶和購買用戶使用和購買的理由，這個理由夠不夠強有力？
3. 用戶是否有價值感知？價值感知等于你給用戶帶來的優(yōu)越感是否足夠？
4. 有沒有在用戶心目中形成獨有的心智定位？

所以，通過放大鏡，我才能知道你的產(chǎn)品是否能夠成功地找到破局點，能夠有效地進入自增長軌道。

2.3 透視鏡

通過透視鏡，能更好理解造成問題的問題。你要開始像一個CEO一樣去思考。

戰(zhàn)略管理領域有一個BLM模型，把戰(zhàn)略分為上半身和下半身。它告訴我們在上半身戰(zhàn)略制定中，除了要考慮市場洞察、消費紅利、產(chǎn)業(yè)紅利、用戶需求等等這些東西外，你還要考慮：戰(zhàn)略意圖是什么？戰(zhàn)略意圖是創(chuàng)始人的初心，是戰(zhàn)略的最初構(gòu)想。例如：抖音是中心化的，而快手就是普惠制的，不同的創(chuàng)始人有不同的構(gòu)想。

而在下半身戰(zhàn)略制定中，你的人才隊伍、組織架構(gòu)、氛圍與文化這些軟實力的方面，常常決定了上半身戰(zhàn)略能否成功。特別是企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的時候，特別需要考慮我現(xiàn)在需要的人才、團隊、文化是否足以支持企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

某種意義上講，我們職場成長的過程，就是認知不斷提升的過程。剛才說的三把鏡子，就是幫助我們認知提升的有力方法。

再次重復一下：望遠鏡講的是要遠離行業(yè)看行業(yè)和有前瞻意識；放大鏡是把一個事兒的細節(jié)給看透了；透視睛是提醒你像一個CEO那樣去思考。

3. 解決問題

定義完問題，分析完問題，這個時候要開始解決問題，制定高質(zhì)量的解決方案。

一般來講，解決商業(yè)問題也分成三重境界：見招拆招、系統(tǒng)解決、順瓜摸藤。

第一重境界：見招拆招

見招拆招就是我們靠經(jīng)驗，遇見一個問題就解決一個問題。

第二重境界：系統(tǒng)解決

系統(tǒng)解決，就是你逐漸理解企業(yè)的全貌之后，腦子里開始有系統(tǒng)性的框架了，并且運用這種系統(tǒng)性的框架去解決問題。絕大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人在這個階段，這已經(jīng)相當不錯了。

第三重境界：順藤摸瓜

但是真正的高手，看待一個商業(yè)問題時，他能抓住關鍵問題，解決關鍵問題，從而快速求解，我把這種能力叫做順瓜摸藤。什么叫順瓜摸藤？就是直指核心，對一個問題找到真正有效的、犀利的解法。

4. 落地實施

落地實施就是要推動解決方案切實推行，產(chǎn)生價值。具體有三個關鍵點：破局點、文化土壤、復盤迭代。

4.1 破局點

關于破局點，舉個例子：

大家都知道商鞅變法的故事

——商鞅把一個桿子放在北門附近，說：“誰能把桿子從北門抬到南門，就給10黃金?！眲傞_始沒有人相信，很多人圍觀但是沒有人相信。后來商鞅說這不行，于是把獎勵加大到50兩黃金，誰搬馬上給。結(jié)果出來一個小伙子完成了任務。結(jié)果商鞅馬上兌現(xiàn)，頒發(fā)獎金。

這件事情就是一個破局點。

它的本質(zhì)是什么？

——本質(zhì)是重建信任感。

4.2 企業(yè)文化土壤

關于企業(yè)文化土壤，就是我們之前提到的戰(zhàn)略的下半身。企業(yè)發(fā)展中的很多事情，沒有文化土壤的支持，是一定做不好的。

4.3 復盤迭代

一個業(yè)務剛開創(chuàng)的時候，要小步快跑，要多復盤，

而復盤要做有效的復盤，做那種深入骨髓的復盤，別做那種浮皮潦草的復盤。

5. 總結(jié)

你能否有效的解決問題，定義問題？你跟你的老板、跟你的投資人、跟你的伙伴能不能同頻共振地思考問題？你定義問題的水平將決定你解決問題的水平。

“如何分析問題”這個小模塊，我送給大家三把鏡子——望遠鏡、透視鏡和放大鏡。

在制定方案的過程中，有三重境界：見招拆招、系統(tǒng)解決、順瓜摸藤（而不是順藤摸瓜）。

最后，落地實施要有破局點，要有文化土壤，要有復盤機制。

三、如何成為卓有成效的變革推動者？

要成為卓有成效的變革推動者，要有以下三點：專業(yè)功力、思維模式、自我認知。

1. 專業(yè)功力篇

關于商業(yè)領域的專業(yè)功力，有以下幾個方面的內(nèi)容：基礎技能、工作方法、專業(yè)模型、理論知識、領導力。

基礎技能包括：聽說讀寫、分析、人際部分。這些東西一定要扎實。

工作方法要專業(yè)，這里我講一個小例子：

有一次給一個互聯(lián)網(wǎng)公司開戰(zhàn)略研討會的時候，我們就特別擔心研討深度不夠。后來想了一個辦法就是：所有參與研討的人在會前分成四個小組，每個小組匹配一個競爭對手，研究透競爭對手。后來這個會議的質(zhì)量就上來了，這就是一個方法——標桿研究。

但我在此基礎上，需要補充三點：商業(yè)模型的利用、注重理論功底積累、領導力的形成。

模型化思維

我們要善于利用商業(yè)模型。商業(yè)領域有很多思維模型，一定人面對商業(yè)問題，做過理論研究，已經(jīng)將解決方案抽象提煉，然后再以模型的形式傳遞給我們。有了這些商業(yè)思維模型，我們的工作效率就會大大提高。

比如：我自己開發(fā)設計的重生戰(zhàn)略矩陣模型，以市場競爭程度為橫軸，不確定性和開放性為縱軸，就形成了一個2×2的矩陣。

如果我們把市面上所有的企業(yè)扔進去套用，會發(fā)現(xiàn)不同的企業(yè)就得到了不同的定位。

——王國統(tǒng)治者里有電信行業(yè)的中國移動、中國電信，零售行業(yè)的蘇寧，PC行業(yè)的聯(lián)想；叢林獵人一般是什么？是行業(yè)的追隨者和挑戰(zhàn)者；創(chuàng)新先鋒，往往是用新模式、新技術改寫原有行業(yè)游戲規(guī)則的企業(yè)，比如：大疆無人機、八年前的小米、十年前的蘋果，那時候都是創(chuàng)新先鋒。生態(tài)平臺盟主是什么？也是行業(yè)的領導者，但它們傾向于通過生態(tài)化平臺化的思維來運作企業(yè)，比如像騰訊、阿里巴巴等等。

理論功底

要注重理論功底的積累，它的好處是承襲前人的智慧，引導思考方向。

與商業(yè)模型一樣，你現(xiàn)在思考的任何問題，永遠不要認為你是第一個問出這個問題的，大概率是早就有聰明的腦袋琢磨過這個事，甚至琢磨得更加深入。所以，理論的學習能幫你縮短思維路徑，直抵本質(zhì)規(guī)律。

我們現(xiàn)在是在商業(yè)范疇內(nèi)聊，我們聊產(chǎn)品、聊增長、聊運營、聊營銷。但如果把我們商業(yè)的基座往下打，像物理學、生物學、美學、哲學思維的方法論，往往會給我們更大的啟發(fā)。

人這一生永遠是自己認知邊界的囚徒，所以我們要不斷打開自己的認知邊界。

推薦幾本書 ：《創(chuàng)新者的窘境》、《戰(zhàn)略創(chuàng)新者的十大法則》、《誰說大象不能跳舞》、《只有偏執(zhí)狂才能生存》、《極客與怪杰》、《世界觀》。

領導力

領導力的形成是說需要樹立自己的領導力風格，包括共啟愿景、使眾人行、激勵人心、以身作則、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀等。領導力，也是現(xiàn)代職場人的專業(yè)基本功。

共啟愿景：就是你跟能讓大家有一個共同的方向，愿意跟著你走，你的影響力由此形成。

使眾人行：強調(diào)的是領導者一定不要單打獨斗。管5人團隊時的事必躬親、親力親為可能是優(yōu)點，管理50人時，優(yōu)點可能就變成缺點。

以身作則：你要求團隊拼搏勤奮，自己卻經(jīng)常遲到早退，沒有創(chuàng)新精神，任人唯親，底下人怎么會服你？關于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，好的管理者，從某種意義上講，它應該是一個時時的要發(fā)起挑戰(zhàn)的不滿意者。

2. 思維模式篇

2.1 學會舉一反三

如果一個人很勤奮，但是不善于總結(jié)，再勤奮也沒用。高手總是試圖總結(jié)事情背后的規(guī)律，舉一反三的能力特別強。

例如，很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中開啟了第二曲線，但特別容易失敗，那么到底第二曲線失敗的方式有哪幾種？如果你經(jīng)歷過公司的第二曲線你不妨總結(jié)一下。

舉一反三、總結(jié)規(guī)律的好處是什么嗎？當有一天老你重新領導第二曲業(yè)務的時候，不是說你一定能成功，但你至少能避開幾個坑。

2.2 懂得舍九取一

無論是對待商業(yè)模式還是對待自己的職業(yè)規(guī)劃，都要找到核心點，精于一點，這才是舍九取一的正解。

對待自己的職業(yè)規(guī)劃，人總認為自己可以做更多的事情，而沒有核心競爭力。

對待商業(yè)模式，不是九個爛的模式里選出最好的那一個，而是舍掉九個一般的，找到真正好的模式。

好的戰(zhàn)略往往是簡單的，例如：網(wǎng)飛公司、快手、抖音等等，一家公司有一兩項是核心閃光點就夠了，關鍵是把它反復運用到極致。

很多失敗的公司的特點是，模式、戰(zhàn)略極其復雜，但事實上根本做不到的。

2.3 理解人事并重

許多專業(yè)人士在成長過程中，常常重事，但不重人。

但事實上，你要成就事情，是離不開團隊，離不開人的，所以我們要人事并重。

3. 自我認知篇

回顧一下前文提到的，要成為卓有成效的變革推動者，最后一點是什么？

——就是你的認知水平?jīng)Q定你能走多遠。

如上圖所示，自我認知的階梯有三層：

第一層境界是：“不知道自己不知道”，也就是無知者無畏！

第二層境界是：“知道自己不知道”，隨著我們知識和技能水平的增長，自信心爆棚，但殊不知其實我們正在攀爬愚昧之山。

但總會有一個拐點，往往就是你職場里的一次重大挫折，它會使得你第二個階段自信心迅速下滑，跌落到絕望之谷。我曾經(jīng)寫過一本書叫《熔爐：重生領導力》，這是我自己最喜歡的一本書，生活中的很多事情失敗會把你推到熔爐之中，但是你不要怕，你只有經(jīng)歷了絕望之谷，才能走向開悟之坡。

所以，還有第三層境界：“知道自己知道”，也就是當你走上“開悟之坡”的時候。

四、全篇總結(jié)

第一部分：職場的價值，在于要成為變革推動者。

第二部分：要如何解決問題？其中包括定義問題、分析問題、制定方案和落地實施。

第三部分：成長，歸根結(jié)底取決于你的專業(yè)功力、思維模式和認知水平。

最后，我想強調(diào)一句：人的成長是一個不斷進入熔爐，再走出熔爐的過程，我們要找機會攀爬過愚昧之山和絕望之谷，走上自己的開悟之坡。

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